Innovar en modelos de negocio ¿qué significa?

Recientemente tuve la oportunidad de asistir a un desayuno organizado por la Fundación para el Desarrollo y el Conocimiento. El tema que se debatía me resultaba muy interesante. A la vez, estaba ligado con las reflexiones sobre Start Ups y la innovación en modelos de negocio. Gracias a la Fundación CyD por organizarlo!

Muchos de ustedes conocerán la empresa FRACTUS. Es una empresa catalana que ha sido capaz de ganar, por lo menos hasta el momento, un pleito por infracción de patentes a la todopoderosa SAMSUNG en un tribunal norteamericano. Sí, algo así como repetición de la historia bíblica de David y Goliat. Cuando escribía esta reflexión, SAMSUNG había interpuesto un recurso a la sentencia y el caso estaba en apelación. Veremos cómo evoluciona.

De todas maneras, sea cual sea el resultado final del litigio, el caso demuestra que la propiedad industrial y las patentes han adquirido un papel distinto del que tenían en algunos sectores económicos. Además, en sectores como el de la telefonía móvil este papel está exigiendo un cambio en la manera de competir. Para ilustrar estos cambios, me permito utilizar el ejemplo de FRACTUS como un esfuerzo de adaptación a las nuevas reglas competitivas a través de la innovación en modelos de negocio.

Fíjense, FRACTUS fabrica antenas para móviles con una tecnología que es muy adecuada para los pequeños y versátiles terminales actuales y para aquellos dispositivos que tiene que ver con la movilidad. Además, esta tecnología fue patentada por FRACTUS en su momento y se estima que hay 500 millones de terminales en el mundo que usan antenas con la tecnología de FRACTUS.

En sus inicios, FRACTUS se dedicaba a vender sus antenas a aquellos fabricantes de móviles que las deseaban incorporar en sus dispositivos. Es decir, FRACTUS vendían antenas como el fabricante de carcasas para móviles podía vender estas carcasas. En definitiva, su modelo de negocio se basaba en vender un producto. Evidentemente, este producto encerraba un conocimiento que provenía de los años de investigación de los investigadores, con Carles Puente a la cabeza, de la empresa.

Por razones que no creo que vengan al caso, los directivos de FRACTUS se dieron cuenta de que una vez habían vendido su producto a una empresa fabricante de móviles, perdían el control de cómo esta empresa usaba el conocimiento que encerraba su producto. Podía darse el caso de que una empresa de móviles les comprara mil unidades de antenas y estas antenas se utilizaran en diez mil dispositivos móviles. También, cuentan que algún fabricante dejaba de adquirirles las antenas, pero había incorporado el conocimiento de las antenas de FRACTUS en sus cadenas de fabricación, con lo cual lo podía seguir utilizando sin comprar nuevas antenas.

Todo ello sucedía a pesar de que habían registrado las patentes de manera adecuada para sus antenas. Se podría decir que FRACTUS era víctima del proceder malintencionado de algunos de sus clientes. Es posible, pero también es cierto que estos clientes no tenían ningún interés en actuar fuera de la ley y lo que hacían era aprovechar las oportunidades que el mercado en cuestión les ofrecía. Mercado que, por cierto, había cambiado sus reglas competitivas ya que, por ejemplo, el sector de los móviles estaba en una guerra de precios constante y existía una gran presión para innovar en nuevos modelos.

En este entorno, FRACTUS evidenciaba tiempos malos económicamente hablando. Es decir, no acababa de presentar una cuenta de explotación que fuera agradable desde el punto de vista de sus inversores. Llegados a este punto, FRACTUS se plantea si su modelo de negocio era el adecuado y su CEO, Rubén Bonet, lidera el cambio hacia un nuevo modelo.

En algún artículo posterior me detendré a analizar qué debe incluir un buen modelo de negocio. En este momento me interesa ceñirme a un solo aspecto de los posibles componentes de un modelo de negocio. Entre otros, un modelo de negocios sólido debe disponer de un esquema de ingresos confiable. Es decir, que exista un mecanismo claro que permita cobrar por los servicios o productos proporcionados. En el caso de FRACTUS, en su modelo de negocio inicial, cobraban por las antenas vendidas pero no eran capaces de cobrar por todas las veces que alguien utilizaba alguna de sus antenas. Según datos que los mismos directivos proporcionaban, sólo una de cada diez antenas utilizadas en teléfonos móviles había sido adquirida y pagada a FRACTUS.

¿Cómo se puede analizar la llegada a esta situación? Mi aportación es que pueden existir dos líneas de análisis. La primera reside en el propio modelo de negocio de FRACTUS. Ellos habían decidido que sus ingresos provenían de la venta de antenas y este era su esquema de ingresos en su modelo de negocio. Estamos de acuerdo en que las patentes les protegían del uso fraudulento por otros, pero, como es habitual en el entorno competitivo clásico, pensaban que este derecho que la patente les concedía debía ser utilizado en situaciones ocasionales. Es decir, casos de copia flagrante o ataque a la propiedad intelectual, básicamente por sus competidores. Por tanto, sólo se preocupaban por vender y cobrar estas antenas vendidas.

La segunda razón se deriva de un cambio en las reglas competitivas del mercado de los móviles, concretamente, en la forma de uso de las patentes. Es decir, en la vieja economía, los ataques a la propiedad industrial vienen básicamente de los competidores de tus propios productos, en este caso de otros fabricantes de antenas. En el caso de FRACTUS no era básicamente así. Las características de la tecnología de estas antenas, la propia estructura del terminal móvil final y los equilibrios entre los diferentes agentes en este mercado hacía que los ataques a la propiedad intelectual pudieran venir de los propios clientes. Esos clientes interpretaban que la adquisición de un cierto número de antenas les daba derecho a usar la tecnología según sus propias decisiones y necesidades. En definitiva, que el marco de protección de la propiedad industrial había cambiado en este sector concreto.

¿Cuál fue el cambio principal que FRACTUS experimentó? Sin duda, FRACTUS decidió innovar en su modelo de negocio. Es decir, en vez de basar su modelo de ingresos en cobrar por antena vendida, pasaron a cobrar por licencia otorgada de uso de su tecnología. Esta nueva estructura de su modelo de negocio les obligó a ajustar algún elemento adicional en su modelo de negocio. Pero de esto hablaremos otro día.

Lo que es relevante en este punto, es que la forma de llevar innovaciones al mercado está cambiando. Ello exige que para lanzar nuevas innovaciones al mercado sepamos protegerlas y darles valor de manera adecuada (capacidad que podemos desarrollar con cursos de formación como el de Evaluación y Valorización de Proyectos de Innovación) y, además, las dotemos de un modelo de negocio innovador que permita obtener una rentabilidad sostenible.

Francesc Miralles

Director ETSEEI & Innova Institute

La Salle Campus Barcelona