Entrevista a Albert Cubeles en gencat.cat

La semana pasada entrevistaron a Albert Cubeles, presidente del Capítulo de Barcelona del PMI y autor principal de este blog, para el portal de la Generalitat de Catalunya. El periodista hizo bastante hincapié en el proyecto TIC.cat, una iniciativa del Gobierno catalán concebida para impulsar el sector de las tecnologías de la información y de la comunicación. No obstante, las respuestas de Albert son también un buen compendio del papel del PMI y de sus objetivos, tanto a nivel local como internacional.  Podéis acceder aquí a la entrevista original en lengua catalana.

Reproducimos una traducción al castellano para nuestros lectores hispanohablantes:

TIC.CAT es una iniciativa única y pionera que traerá muchas ventajas al sector TIC catalán, que ganará en visibilidad y profesionalidad

¿Qué es un Project Manager?

Para el PMI, un Project Manager o un Director de Proyectos es la persona asignada por la empresa para alcanzar los objetivos del proyecto. Esto supone actuar como un agente de cambio que, en la mayoría de las empresas, consiste en la coordinación transversal de recursos de todas las áreas de la empresa para conseguir un fin común.

¿Qué es el PMI?

El PMI (Project Management Institute) es una organización internacional sin ánimo de lucro fundada hace 40 años, dedicada a la profesión de Project Manager. Actualmente es la principal organización mundial dedicada a la Dirección de Proyectos, con más de medio millón de asociados en todo el mundo, repartidos en 185 países. Sus objetivos principales son, por un lado, mejorar la forma en que se dirigen los proyectos y, por otro, ganar reconocimiento profesional para la figura del Project Manager.

¿Podemos decir que el PMI es la autoridad mundial en materia de certificaciones profesionales de Project Management?

Para la mejora y reconocimiento de la profesión de Project Manager, el PMI ha definido un conjunto de estándares y certificaciones profesionales que cubren diferentes niveles de maestría llevando proyectos. El principal estándar es el PMBOK®, del que circulan más de 3 millones de copias, y la principal acreditación es la de PMP®, Project Management Professional, que poseen más de 300.000 profesionales en el mundo.

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Gestión de requerimientos I: Definición. Los stakeholders

Iniciamos hoy una serie de artículos basados en las aportaciones de nuestro colaborador Joaquim Ibáñez, PMP, al manual de otro site amigo sobre dirección de proyectos: Liderdeproyecto.com

El propósito de la gestión de requerimientos es asegurar que el proyecto cumple con las expectativas de sus clientes y de sus interesados, tanto externos como internos, siendo el proceso que garantiza el vínculo entre lo que esperan los clientes y usuarios, y lo que los equipos de proyecto tienen que desarrollar.

Si bien muchos de sus principios pueden ser adaptados a todo tipo de proyectos, es en los proyectos de desarrollo de software donde adquieren todo su sentido, garantizando el proceso y sirviendo de referencia para asegurar y controlar los cambios que en el proyecto puedan surgir (trazabilidad). A menudo, incluye la elaboración de planes específicos para diferentes aspectos como la recolección, gestión e integración de los requerimientos.

Definición de requerimiento y Stakeholder (Interesados)

Según la definición del PMBOK®, un requerimiento es la condición o capacidad que debe tener un sistema, producto, servicio o componente para satisfacer un contrato, estándar, especificación, u otros documentos formalmente establecido.

Son todas aquellas características observables que cualquier interesado desea que estén contenidas en el sistema. Como requisitos se incluyen las necesidades, deseos y expectativas del patrocinador, cliente, usuarios, y otros interesados. Read the rest of this entry »

¿Por qué fracasan los proyectos?

Cuando hablamos de project management, lo asociamos a una gestión basada en las necesidades de un sponsor, a partir de las cuales organizamos concienzudamente un plan de proyecto detallado que, seguido y controlado celosamente, nos conducirá al éxito. Parece suficiente y sin embargo los proyectos continúan fallando..

He leído en algunos foros variadas listas de razones y, aunque evidentemente más elaborado, vienen a decir:

- No controlar adecuadamente gastos, tiempo…

- Malas prácticas en los equipos de trabajo: falta de motivación, incentivos o comunicación.

- ¡¡No planificar adecuadamente!!!!

Hasta aquí, en todas las fuente se citan diversas causas, la mayoría de ellas relacionadas con los procesos o áreas de conocimiento del PMBOK®. También, dependiendo del autor, a cada una se le asigna un porcentaje de los proyectos fallidos.

Sin embargo, en proyectos complejos …y caros, es de suponer que se da una planificación detallada, un estrecho seguimiento y todo aquello que, se supone, son las prácticas de excelencia, así que me inclino a pensar que muchos proyectos ya nacen torcidos o, cuando menos, se desarrollan en ambientes y situaciones donde concurren intereses y expectativas que escapan al control del Project Manager. Read the rest of this entry »

Professional Project Managers (PMP), los Superhéroes

Metodologías, enfoques, literatura especializada…opiniones. Pocas profesiones como la de Project manager generan tal disparidad de contenidos y opiniones, y no es difícil contestar por qué: Ejecutar un proyecto siempre implica hacer crecer una idea, integrar un sinfín de especialidades, y sobre todo, atender las necesidades y deseos de personas.
Podríamos decir que es la profesión completa. Se cuestiona si los PM’s son raros, creo que en absoluto, simplemente somos privilegiados observadores de la transformación de nuestro mundo, aunque para alcanzar el éxito debemos atender tanto a conocimientos específicos, como a habilidades interpersonales.
Demasiadas cosas, demasiado dispares, desde luego no es fácil, así que me ha hecho mucha gracia el planteamiento que hace Sloan Campbell en PROJECTmagazine comparando los Project Managers certificados PMP con superhéroes. Como puntos principales destacaría: Read the rest of this entry »

Dirección de proyectos y ética profesional

El ser humano no es solo el yo individual, también es el yo social.

Creo necesario dedicar un post a la ética profesional en la gestión de proyectos, campo en el que tan importantes son las herramientas necesarias para llevarla a cabo, como las habilidades interpersonales de los Project manager para dirigir y coordinar un sinfín de interesados y, algunas veces, intereses contrapuestos que surgen durante el desarrollo de un proyecto.

El PMBOK® ya hace referencia a dicha cuestión y dedica un apartado especifico a relatar los aspectos éticos y obligaciones derivadas de esta profesión. Es por ello que debemos darle tanta importancia como a las áreas de conocimiento.

Si preguntamos a un Project manager si cree que su actuación profesional es ÉTICA y responsable, su respuesta será evidentemente que sí, la mayoría de las veces plenamente convencido de su respuesta. Y lo hace mirando a su comportamiento cotidiano, dado que la ÉTICA PROFESIONAL es parte de la conciencia individual, aunque no siempre sepa contestar correctamente las preguntas al respecto del examen del PMP. Read the rest of this entry »

Aprendiendo a gestionar proyectos

He tenido el privilegio de asistir durante las dos últimas semanas a un curso de técnicas de enseñanza impartidas por el Dr. Roger Schank (en la imagen), figura relevante del mundo de la docencia en EEUU, pero también muy controvertida por sus teorías acerca de cómo debe enfocarse el aprendizaje, basadas en el “learning by doing”.

Han sido unas jornadas muy intensas, en las que se han explicado técnicas para desarrollar el Story-Centered Curriculum, que significa enseñar mediante el trabajo sobre historias que pueden vivirse en el mundo real.

Cómo no, los interesados en gestión de proyectos hemos mostrado nuestras visiones e inquietudes acerca de cómo abordar la enseñanza en dicha disciplina (…arte). Una de las cuestiones que surgió era enfocar el aprendizaje teniendo en cuenta el sector al que iba dirigido. Dado que entre nosotros había profesionales de distintas especialidades, cada uno tenía muy claro cómo afrontar los proyectos de sus respectivos campos (puede que ésta sea una de las razones que hagan que se cuestione una metodología, pero eso es ya otra discusión…).

Entre los participantes había quienes defendían la metodología y quienes no, pero la gran mayoría no gestionábamos proyectos multidisciplinares. Quedó claro que la especialización de la gestión no era el camino, un buen Project Manager debe poder dirigir y coordinar escenarios de los que no tiene referencias previas. Read the rest of this entry »

Recursos gratis sobre dirección de proyectos: Scrum

Aunque en este blog nos basamos normalmente en el modelo PMBOK® de dirección de proyectos, existen otros modelos interesantes que también pueden tenerse en cuenta, según cuáles sean las características y necesidades de nuestra empresa.

Una de las alternativas más populares entre las compañías de desarrollo de software es Scrum, un sistema que se enmarca dentro de las llamadas “metodologías ágiles de gestión de proyectos”.

La red ofrece varios recursos gratuitos sobre Scrum, pero hoy queremos destacar uno en particular: el libro Flexibilidad con Scrum. Su autor, Juan Palacio, es también el cerebro pensante de Navegápolis, un blog muy recomendable sobre gestión en empresas y proyectos de software, ingeniería del software y tecnologías de Ia información en general.

Si os interesa aprender más sobre Scrum, podéis clicar para descargaros gratis el libro en pdf o la presentación de diapositivas (también gratis) . O, si preferís la comodidad de un libro bien encuadernado, también podéis comprar la versión impresa en Lulu.com

Ah, y si tenéis alguna pregunta sobre Scrum, no dudéis en plantearla. Pronto entrevistaremos a Juan Palacio y le haremos llegar vuestras consultas.

Introduciendo la gestión de proyectos en la empresa

Uno de los temas recurrentes, cuando comenzamos a conocer el mundo de las metodologías y mejores prácticas en gestión de proyectos, es cómo introducirlos en nuestras empresas y en nuestro día a día.

Imaginemos que presentamos y proponemos hacer la gestión de proyectos tal como nos muestra el PMBOK en organizaciones donde no se conocen las metodologías de gestión. Presentamos nuestro método, hacemos ver lo maravilloso que es, los enormes beneficios que le reportará a la empresa y hacemos nuestra propuesta de ejecutar nuestros proyectos según un plan que debemos redactar previamente. En éste, un sponsor deberá redactarnos el project charter, a partir del cual desarrollaremos un plan de gestión de proyecto que deberá incluir un análisis de stakeholders, schedules… y, por supuesto, una WBS y su correspondiente diccionario.

Probablemente nuestro entusiasmo sea respondido como tantas otras veces en la empresa, esto es, con escepticismo, resistencia a cambiar maneras arraigadas, críticas que catalogarán la metodología como rígida y sin capacidad de adaptación al cambio… ¡todo ello suponiendo que nos hayan entendido!

Podemos ayudar al cambio cuidando cómo utilizamos el lenguaje de la gestión de proyectos. Quizá primero debamos empezar por olvidar la metodología y su terminología y adaptar nuestra forma de trabajar.

• No necesitamos un project charter, pero asegurémonos de que aquello que tenemos encomendado es exactamente lo que nuestro cliente nos ha propuesto.
• No desarrollemos una WBS, pero descompongamos el proyecto que debemos realizar en las tareas necesarias para llevarlo a cabo.
• No hagamos un análisis de stakeholders, pero visualicemos nuestra preocupación por responder a las expectativas que todos nuestros interlocutores tienen en el proyecto.
• No desarrollemos un plan de calidad, pero necesitamos saber previamente con qué debe cumplir nuestro proyecto, ¿y acaso no estamos obligados a medir y verificar nuestros resultados?

Así podríamos seguir indefinidamente…

Se me ocurre, sin embargo, una razón para utilizar los estándares de gestión de proyectos en toda su extensión, haciendo que las organizaciones los adopten por encima de sus criterios de organización. Vivimos en un mundo donde día a día es más evidente que nuestras decisiones y resultados sobrepasan cada vez más el ámbito que teníamos hasta ahora como referencia, no solamente en la distancia, sino también en lo sectorial y lingüístico.

¿Acaso no necesitamos un lenguaje y usos comunes? La respuesta es obvia.

¿Qué es el PMI, Project Management Institute?

Iniciamos una serie de post divulgativos, dirigidos a todos aquellos profesionales que acaban de acercarse al mundo del Project Management o que están interesados en saber más de este tema. En este primer post hablaremos del PMI.

El Project Management Institute es una organización sin ánimo de lucro dedicada a desarrollar la Disciplina de Administración de Proyectos y Dirección de Proyectos (Project Management) en todo el mundo. Su sede central está en Pensilvania – USA y tiene cientos de miles de asociados por todo el mundo.

Los miembros son individuos que se desarrollan en el área de dirección de proyectos en distintas industrias, entre otras, aeroespacial, automotriz, negocios, servicios financieros, tecnologías de la información, telecomunicaciones, construcción, farmacéutica, ingeniería.

El PMI fue fundado en 1969 y desde ese entonces se fueron incorporando más miembros en distintos países y realizaron distintos eventos para difundir el mejor uso de la disciplina.
Las principales actividades del PMI son: Read the rest of this entry »