Entrevista a Albert Cubeles en gencat.cat

La semana pasada entrevistaron a Albert Cubeles, presidente del Capítulo de Barcelona del PMI y autor principal de este blog, para el portal de la Generalitat de Catalunya. El periodista hizo bastante hincapié en el proyecto TIC.cat, una iniciativa del Gobierno catalán concebida para impulsar el sector de las tecnologías de la información y de la comunicación. No obstante, las respuestas de Albert son también un buen compendio del papel del PMI y de sus objetivos, tanto a nivel local como internacional.  Podéis acceder aquí a la entrevista original en lengua catalana.

Reproducimos una traducción al castellano para nuestros lectores hispanohablantes:

TIC.CAT es una iniciativa única y pionera que traerá muchas ventajas al sector TIC catalán, que ganará en visibilidad y profesionalidad

¿Qué es un Project Manager?

Para el PMI, un Project Manager o un Director de Proyectos es la persona asignada por la empresa para alcanzar los objetivos del proyecto. Esto supone actuar como un agente de cambio que, en la mayoría de las empresas, consiste en la coordinación transversal de recursos de todas las áreas de la empresa para conseguir un fin común.

¿Qué es el PMI?

El PMI (Project Management Institute) es una organización internacional sin ánimo de lucro fundada hace 40 años, dedicada a la profesión de Project Manager. Actualmente es la principal organización mundial dedicada a la Dirección de Proyectos, con más de medio millón de asociados en todo el mundo, repartidos en 185 países. Sus objetivos principales son, por un lado, mejorar la forma en que se dirigen los proyectos y, por otro, ganar reconocimiento profesional para la figura del Project Manager.

¿Podemos decir que el PMI es la autoridad mundial en materia de certificaciones profesionales de Project Management?

Para la mejora y reconocimiento de la profesión de Project Manager, el PMI ha definido un conjunto de estándares y certificaciones profesionales que cubren diferentes niveles de maestría llevando proyectos. El principal estándar es el PMBOK®, del que circulan más de 3 millones de copias, y la principal acreditación es la de PMP®, Project Management Professional, que poseen más de 300.000 profesionales en el mundo.

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Cuando no sabes a dónde vas cualquier camino es bueno

Hoy he  estado hablando con Miguel, un antiguo compañero que me explicaba que está sufriendo mucho gestionando un proyecto. Parece ser que el proyecto empezó hace más de un año y desde entonces los cambios de enfoque del proyecto han sido continuos.

Hace ya algunas horas que hemos acabado la conversación pero todavía me rueda por la cabeza uno de sus comentarios.

Al preguntarle si tenía algún tipo de definición del proyecto me dijo tranquilamente:

“… al inicio confeccioné un project charter que tuve que modificar un par de veces pero con tantos cambios deje de modificarlo y ahora es un documento inútil…”

Siempre he pensado que el project charter (acta de constitución del proyecto) es uno de los documentos fundamentales para conseguir gestionar un proyecto con éxito. Como mi amigo es un buen project manager y me lo dijo tan convencido, me he preguntado:

¿se puede gestionar un proyecto sin project charter?

Para responder a esto voy al estándar del PMI, PMBoK (Project Management Body of Knowledge) y después de leerlo queda muy clara la finalidad del project charter.
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¿Están enfrentados el enfoque PMI de gestión de proyectos y los métodos Ágiles?

Después de bastante tiempo si pararme a pensar en este tema, en una semana he recibido por tres sitios diferentes “inputs” sobre la relación entre el enfoque de project management del PMI (Project Management Institute) y el enfoque de los métodos ágiles.

Primero con un profesor de La Salle, sobre el PMBoK (Project Management Body of Knowledge) y el manifesto ágil (“Agile Manifesto”), el segundo con un proyectista, sobre si el PMBoK es una metodología predictiva, y el tercero hoy en twitter, un tweet de Legnita.

En los tres casos, me ha dado la sensación de que se abordaba el tema como si existiera un cierto divorcio entre los dos enfoques, cosa que no comparto del todo.

Sin ser un experto en métodos ágiles, expongo mi opinión a continuación:

1.- El manifiesto ágil no esta reñido con el enfoque del PMI.

Desde el primer momento que lo leí, el manifiesto ágil me gustó y no está reñido con mi interpretación de la dirección de proyectos según PMI.

Hay que tener en cuenta que el PMI se fundo hace más de 45 años, Read the rest of this entry »

Gestión de conflictos

La razón de ser del project management es conseguir que se realice el trabajo tal como está previsto, para lo que el PMBOK nos propone planes de proyecto, listas y análisis de riesgos, revisión de lecciones aprendidas… un sinfín de herramientas a nuestra disposición para que los proyectos fluyan plácidamente según lo previsto. Con una adecuada planificación y descripción del alcance parecería que tendría que quedar todo bien atado, y, sin embargo, cuando menos y donde menos lo esperamos, surge inevitablemente el enfrentamiento.

Comúnmente se le llama conflicto de intereses, aunque creo que muchas veces el origen de los mismos surge de las esperanzas y miedos de los interesados en el proyecto. Somos personas, cada una con una percepción distinta de la realidad que nos rodea. Se dice que un project manager gasta el 90% de su tiempo comunicando, quizá sería adecuado decir que gasta un 90% de su tiempo previniendo conflictos.

Es por ello que tanto o más importante que saber resolver disputas es saber prevenirlas. Una buena manera consistiría en tratar la gestión de conflictos de forma parecida a como lo hacemos con otras áreas de conocimiento, más allá de ser un mero proceso del plan de comunicación.

David Kohrell en ProjectConnections nos propone un enfoque en la prevención de conflictos basado en la gestión de riesgos. Podemos estar en desacuerdo acerca de cómo enfocar las relaciones personales con técnicas de gestión duras, pero lo cierto es que se trata de una manera de ser proactivos en cuestiones tan subjetivas. A saber: Read the rest of this entry »

¿Es correcto?

Hace pocos días, mientras anunciaba su candidato a jefe de la SEC, el presidente de Estados Unidos, Barack Obama, señaló que, a la vista de los acontecimientos de los últimos tiempos, se necesita un cambio en la ética en los negocios y que “todo el mundo” involucrado en los mismos, CEO’s, accionistas e inversores, van a tener que preguntarse no sólo si es rentable o aumentará su prima, sino que además “¿Es correcto?”

Ello me trajo a la mente un comentario recurrente entre mis colegas Project Managers: la faltad e previsión que se da en sus organizaciones a la hora de ejecutar los programas.

En multitud de ellos, con fechas inamovibles por compromisos con el cliente final, las fases finales son una batalla constante contra el reloj. Por cumplir con el calendario, se hacen jornadas interminables, se menosprecian los procedimientos de control y se prescinde del análisis de riesgos. Se entregan los proyectos, si, pero como establece la ecuación, a costa del coste o el alcance.

Generalmente este tipo de proyectos se da cuando se producen retrasos en cada una de las fases del proyecto, pero la fecha de terminación es absolutamente inamovible. Aquellos que tienen la mala fortuna de pertenecer a los equipos de trabajo que desarrollan las últimas fases, puede distinguírseles sobre todo por su actitud atropellada y nerviosismo. Read the rest of this entry »

¿Qué es el PMI, Project Management Institute?

Iniciamos una serie de post divulgativos, dirigidos a todos aquellos profesionales que acaban de acercarse al mundo del Project Management o que están interesados en saber más de este tema. En este primer post hablaremos del PMI.

El Project Management Institute es una organización sin ánimo de lucro dedicada a desarrollar la Disciplina de Administración de Proyectos y Dirección de Proyectos (Project Management) en todo el mundo. Su sede central está en Pensilvania – USA y tiene cientos de miles de asociados por todo el mundo.

Los miembros son individuos que se desarrollan en el área de dirección de proyectos en distintas industrias, entre otras, aeroespacial, automotriz, negocios, servicios financieros, tecnologías de la información, telecomunicaciones, construcción, farmacéutica, ingeniería.

El PMI fue fundado en 1969 y desde ese entonces se fueron incorporando más miembros en distintos países y realizaron distintos eventos para difundir el mejor uso de la disciplina.
Las principales actividades del PMI son: Read the rest of this entry »

Conferencia sobre novedades del PMBoK del PMI a cargo de Yan Bello

El próximo 4 de Junio a las 18:30 tendrá lugar en la sede del PMI Capítulo de Barcelona una conferencia  sobre las novedades del PMBoK que lleva el título: Efectividad y gestión de proyectos: Novedades del PMBOK(R) Guide (4ª edición) y otros estándares de PMI.

El ponente es Yan Bello, reconocido experto en Project Management que participo en la traducción al castellano de la versión tercera del PMBoK.

La inscripción es gratuita y solo tenéis que confirmar asistencia al correo: info@pmi-bcn.org

La sede del PMI en Barcelona está en Avd Diagonal, 647, planta 10. Barcelona.

Es una magnífica oportunidad para conocer las novedades sobre la nueva edición del PMBoK

Descripción de la conferencia:

La evolución continua de la profesión de Dirección de Proyectos ha quedado nuevamente en evidencia con la publicación simultánea el 31 de diciembre de 2008 de las nuevas ediciones de los estándares que PMI considera fundamentales: la 4ª edición de la Guía del PMBOK®, la 2ª edición del “The Standard for Program Management” y del “The Standard for Porfolio Management” y OPM3 Knowledge Foundation (2ª edición).

En este seminario, se exploraran las novedades principales de las nuevas ediciones de los estándares fundamentales de Dirección de Proyectos, Portfolios y Programas de PMI. Si bien para muchos, la Guía del PMBOK® es reconocida principalmente como referencia para las certificaciones profesionales de PMI, lo cierto es que también puede ser una herramienta de apoyo muy útil para programas de mejora.

En este taller compartiremos varias ideas sobre cómo aplicar en la práctica estos cuerpos de conocimientos para la mejora de la efectividad en las organizaciones y del desempeño de sus proyectos.

¿Nos autolimitamos cuando gestionamos los riesgos del proyecto?

Estos días, he recuperado un artículo de una ponencia a la que asistí en el congreso  del PMI del año pasado. El artículo es del Dr .David Hillson (conocido con el sobrenombre de Dr. Risk), uno de los autores del capítulo de gestión de riesgos del PMBoK, ha escrito numerosos artículos y publicaciones sobre riesgos en proyectos y tiene una newsletter a la que os podéis apuntar en su web http://www.risk-doctor.com/ en el apartado “Join the RD network”.

El título de la charla era “Risk management, maslow and memetics” y en ella se expuso la tendencia de los Project Managers a solo gestionar riesgos negativos y no tratar los riesgos positivos y se argumento sobre la raíz psicológica de este comportamiento, hipótesis del último libro del Dr. Hillson.

En la charla se relaciona la gestión de riesgos con la teoría de motivación de Maslow [...]
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Controlar el proyecto: desde el inicio y siempre mirar hacia delante.

“Se ha de controlar el trabajo y no a los trabajadores”

La semana pasada, durante una clase de project management tuve una interesante discusión sobre el concepto de control en los proyecto.

El concepto es muy amplio y solo quiero apuntar algunas particularidades que aplican específicamente a los proyectos y que salieron en la discusión:

1.  El control de proyecto no empieza después de tener el plan. El control del proyecto ha de empezar desde el inicio, desde el momento en el que el project manager recibe el encargo.
2. El control del proyecto no es algo negativo que busque culpables o persiga castigos. El control del proyecto ha de concebirse como algo positivo que ayuda al proyecto a conseguir sus objetivos.
3.  El control de proyecto ha de mirar poco hacia atrás. Sobre todo ha de mirar hacia adelante. No tanto qué hemos hecho como qué nos queda por hacer, no tanto cuánto he gastado como cuánto me queda por gastar, no tanto lo qué he hecho como lo qué me queda por hacer.

Pensar que, en la actualidad, un project manager solo tiene su proyecto bajo control si cada miembro del equipo del proyecto controla su propio trabajo.

Personalmente me gusta más llamarlo  seguimiento y control del proyecto, como en el PMBoK, así evitas ciertos aspectos negativos.

Se aceptan comentarios.

¿Por qué internet es tan adaptable, innovador y atractivo?

Ayer, buscando información e ideas sobre cómo las nuevas tecnologías impactan en la forma en que los project manager dirigen proyectos encontré una información muy interesante en el último libro de Champy.

Esta lista me está dando mucho que pensar desde que la descubrí y la quería compartir con vosotros.

¿Por qué internet es tan adaptable, innovador y atractivo?

Porque…

… todo el mundo tiene una voz
… las herramientas de la creatividad se hallan ampliamente distribuidas
… experimentar resulta fácil y barato
… la capacidad vale más que las credenciales y los títulos
… el compromiso es voluntario
… el poder se garantiza desde abajo
… la autoridad es fluida y depende del valor añadido
… las únicas jerarquías son naturales
… las comunidades se definen por sí mismas. Los individuos disponen de abundante información
… todo está descentralizado
… las ideas compiten en igualdad de condiciones
… los encuentros entre compradores y vendedores son muy sencillos
… los recursos son libres de seguir a las oportunidades
… las decisiones se basan en grupo

Si analizamos el futuro del project management, creo que esto impacta en todas las areas de conocimiento y en todos los grupos de procesos del PMBoK, ¿verdad?