Comportamientos organizacionales en tiempos de COVID-19

 En 1991, James March desarrolló un estudio en el que evidenciaba que las organizaciones debían realizar de manera simultánea actividades de naturaleza opuesta. En su investigación, identificó que las empresas debían destinar recursos para explotar sus capacidades y activos y, al mismo tiempo, debían destinar recursos para explorar sobre nuevas soluciones e innovaciones para poder mantenerse competitivas en mercados dinámicos. La explotación de recursos y capacidades contribuye a poder subsistir en el corto plazo, mientras que la exploración contribuye a garantizar la viabilidad de la organización en el largo plazo. El desafío que hoy en día enfrentan todas las empresas es cómo encontrar el balance óptimo entre estos dos tipos de actividades de naturaleza muy diferente y, a su vez, realizarlo de manera simultánea. Si no explotan sus recursos existentes no sobreviven al día a día, y si no invierten en explorar soluciones innovadoras a futuro, en algún momento quedarán obsoletas. Esta capacidad de hacer ambas actividades de manera simultánea se denomina como ambidestreza. Lo que sucede en realidad es que, pese a ser las dos actividades de naturaleza opuesta, las organizaciones tienden a enfocar más sus esfuerzos en un solo tipo de actividad, a pesar de que ambas son igual de importantes. 

 

La situación generada por la pandemia del COVID-19 ha forzado a las empresas a adaptar sus modelos de negocio, a innovar en procesos, productos y canales de comercialización. Pero lo que se observa es que cada empresa ha mantenido ciertos comportamientos respecto a esta situación. Grandes organizaciones tienen la tendencia y necesidad de explotar sus activos para poder sobrevivir en situaciones de crisis. Pequeñas organizaciones, como las startups, tienen la cultura de explorar y adaptarse fácilmente a nuevos contextos. Desde el Innova Institute de La Salle-URL, se considera interesante analizar cómo han sido los comportamientos de las organizaciones en esta situación de crisis, si han sido de carácter explotativo, explorativo o solo un comportamiento oportunista de aprovechar una ventaja durante el tiempo que dure la crisis. El estudio analiza por sectores ejemplos que pueden ilustrar dichos comportamientos:

• El comportamiento oportunista para sobrevivir a la crisis: una vez que termine, las empresas vuelven a sus actividades habituales.

• El comportamiento explotativo ante situaciones de crisis: explotan los recursos de una manera diferente, pero no hay cambios de fondo en las competencias de la organización.

• El comportamiento exploratorio: en donde se modifican las competencias de la organización para realizar sus actividades de una manera o con un objetivo diferente. 

 

Industria del Turismo

El sector turístico nunca ha destacado por su capacidad de exploración. Las grandes disrupciones del sector siempre han llegado por manos externas y han “pillado” al sector por sorpresa. Este es el caso, por ejemplo, de Airbnb. En 2007 una pareja de jóvenes de San Francisco vio cómo los precios de los hoteles en su ciudad estaban por las nubes y decidió poner un colchón de aire en su sala de estar y alquilarlo como un Bed&Breakfast. Uno de sus clientes les programó un pequeño portal e invitaron a registrarse a otros amigos que también alquilaban camas. En dos años ya estaban colocando más de 700.000 noches y cuatro años después de ese primer colchón de aire negociaban más de diez millones de noches. En la actualidad la corporación tiene más de 6.300 empleados y diez empresas subsidiarias.

El sector siempre ha sido bueno explotando modelos de negocio que hace cientos de años que están en el mercado. La Biblia ya narra cómo a la Virgen María y a San José se les negó alojamiento porque “no había sitio en la posada” y en la ciudad de Ur (Mesopotamia), antes de su destrucción en el año 500 AC, ya había museos con objetos de arte provenientes de diferentes partes del mundo.

Durante el COVID-19 el sector ha seguido siendo bueno explotando sus activos, y algunos establecimientos se han reconvertido en hospitales de campaña, transformando las habitaciones inicialmente diseñadas para clientes en habitaciones pensadas para pacientes. Esta adaptación rápida, y su puesta en funcionamiento aún más rápida, ha sido espectacular y ha aliviado la presión sobre hospitales ofreciendo camas de calidad a los pacientes, en contraste con los hospitales de campaña montados por el ejército en pabellones feriales.

Otra reconversión de los hoteles que se ha podido apreciar durante el COVID-19 ha sido la especialización en personal sanitario. Los hoteles, hostales y otros alojamientos cercanos a hospitales han acogido a las grandes cantidades de personal sanitario que se ha movilizado para ayudar en los hospitales. Por otro lado, museos, castillos, casas singulares y servicios turísticos complementarios, han optado durante el Covid-19 por el cierre y por centrarse en mantener a distancia la relación con sus clientes.

La capacidad del sector para ser ambidiestros es limitada. Seguramente la facilidad con la que durante muchos años han obtenido sus clientes, así como el constante crecimiento del número de turistas a nivel mundial, ha propiciado que una gran parte de las empresas no sientan la necesidad de explorar nuevos modelos de negocio. Sin embargo, los tiempos están cambiando y a causa del COVID-19 y el confinamiento el turismo ha caído casi un 80% en la mayor parte de países. ¿Podrá el sector recuperar el tiempo perdido? ¿Será capaz de crear nuevas propuestas de valor y adaptar su modelo de negocio? El tiempo dirá.

 

Industria de la automoción

Un ejemplo muy claro que evidencia estos comportamientos es el sector de la automoción. Las grandes compañías de fabricación de automóviles, con una gran plantilla de empleados, han sido algunas de las empresas que más han sufrido la crisis, ya que ha disminuido considerablemente la demanda y se han cortado sus cadenas de suministros, que provenían de otros países y continentes. En esta situación, han visto la posibilidad de explotar capacidades ociosas para la producción de respiradores artificiales. Por ejemplo, SEAT pudo adaptar su línea de fabricación de coches a respiradores en siete días, adaptando sus equipos y componentes para fabricar un producto que es totalmente diferente a los coches. Esa capacidad para explotar sus recursos en el corto plazo contribuyó a paliar la crisis sanitaria de falta de respiradores, por un lado; y, por otro, a generar ingresos extras a la compañía. Gracias al esfuerzo y la capacidad de explotación de SEAT, se han podido fabricar alrededor de 300 respiradores diarios, lo que supone el 75% de la producción nacional.

Así mismo, todas las grandes compañías del sector están destinando gran cantidad de recursos a la exploración de nuevos modelos de coches, ya sean híbridos o eléctricos, con menores emisiones de gases contaminantes. La reflexión que se deriva de esto es cómo podrán continuar la exploración de nuevos modelos de coches eléctricos, con su fuente de ingreso mensual tan reducida, que proviene de la explotación de modelos actuales. O, por otro lado, ¿ha sido un comportamiento oportunista? Una vez acabada la crisis de la falta de respiradores, las empresas fabricantes de coches volverán a fabricar coches y no respiradores, pero su elevada capacidad de explotación ha permitido aprovechar dicha oportunidad.

El sector de la automoción es un buen ejemplo para explicar que, en situaciones de crisis, las empresas tienden a realizar lo que mejor saben hacer. En este caso, explotar sus enormes capacidades y recursos de una manera muy rápida y eficiente.   

 

Industria de los alimentos y de la restauración

La industria de los alimentos se caracteriza por la variedad de actividades que requiere cada uno de los eslabones de su cadena y las particularidades que pueden darse en los mismos, tanto en la producción de alimentos, su industrialización o su preparación o venta para el consumo, poniendo un énfasis principal en la explotación. 

Es así como la siembra y cosecha de alimentos, al ser este un producto necesario para la supervivencia y de alta demanda, presiona a que las pocas labores de exploración sean rápidamente implementadas, como ha sido el caso de los alimentos transgénicos, que, si bien su exploración fue criticada por los potenciales efectos negativos para el cuerpo humano, su capacidad para calmar el hambre en regiones del planeta vulnerables es más fuerte y promueve una rápida explotación.

En cuanto al control del cultivo y la logística de distribución, sí se ven capacidades de exploración, en especial después del boom de las plataformas y el desarrollo de los marketplace, con la inclusión de un renglón de alimentos en espacios como Alibaba en países desarrollados, o la creación de plataformas para eliminar las centrales de abastos y los intermediarios en países productores sudamericanos como Comproagro y Fruvi para mercados locales en Colombia. O para mercados internacionales, cuyo crecimiento ha enfrentado la resistencia al cambio de los productores tradicionales, pero que, ante la situación que ha llevado el COVID-19 se han vinculado de forma oportunista a las iniciativas digitales mencionadas, lo que en el PostCOVID-19 les permitirá conservar las dos modalidades de comercialización.

De igual forma, la industria de los restaurantes se caracteriza por su énfasis en la explotación, donde las iniciativas que surgen tienden a ser rápidamente capitalizadas en ofertas para el mercado, mediante nuevos platos, comida saludable, alimentos que responden a comunidades y estilos de vida alternativos. Sin embargo, estos cambios tienden a ser pequeños en la producción, orientando la exploración hacia su principal propuesta de valor: “la experiencia del comensal” en el sitio de consumo. Ante los retos del confinamiento, este eslabón también se ha visto alterado, migrando a procesos de venta a domicilio a través de plataformas digitales de distribución como Glovo, Rappi o Uber Eats, o transformando su mercado hacia el institucional para evitar que las pérdidas económicas sean mayores. Sin embargo, esta transformación será temporal, si bien se espera que un gran número de restaurantes conservarán su participación en estas plataformas de distribución, su operación retornará a la venta de experiencias como principal ventaja competitiva.

Finalmente, el eslabón de la industria es quizás el de mayor capacidad de exploración, donde se investigan permanentemente nuevas formas de producir, empacar y agregar beneficios hacia los alimentos funcionales, y donde muchas de las propuestas deben esperar pruebas y garantías de calidad y seguridad antes de salir al mercado. Además, si a esto se le suma el temor natural de los consumidores y las restricciones que el efecto económico del confinamiento conllevará, probablemente se demorará más aún pasar a labores de explotación en este eslabón.

 

Industria Farmacéutica

Cuando se habla de la industria farmacéutica, su mayor desafío no se encuentra en optar por una modalidad explotadora o una modalidad exploradora, sino por determinar el balance óptimo en la asignación de recursos para configurar esa ambidestreza pero con la presión de ofrecer resultados que otorguen valor al mercado y a la firma, y lo hagan en plazos de tiempos acordes. Esta industria, como muchas relacionadas con la salud, debe realizar rigurosos procedimientos de pruebas antes de lanzar un nuevo producto al mercado, por el elevado impacto en la vida de las personas que tienen sus servicios; y ello implica largos períodos de desarrollo. Pero aun así, deben sostener su carácter explorador, casi como un mandamiento, dada la alta mutación que registran los virus y las enfermedades en este mundo globalizado.

En este sentido, tenemos la cuestión de las vacunas, tan mencionadas en nuestra realidad actual con el COVID-19, para la cual, pese a que podría decirse que organizaciones internacionales y privadas han realizado inversiones millonarias en este aspecto, se espera que puedan dar una solución paliativa en un período récord, no menor a dos años desde el anuncio de la pandemia y permitiéndose realizar varios atajos, no autorizados en otros contextos. Pero, aun así, se realiza una carrera contrarreloj y debe decidirse si se recurre a compuestos de entidades químicas nuevas (NCE por sus siglas en inglés), o a derivados de entidades químicas existentes (Non-NCE). Estas últimas con su esperable impacto favorables en tiempos y costos, por tratarse de materiales en parte ya validados. 

Tal es el caso de Grifols, empresa multinacional, de origen catalán, dedicada al sector farmacéutico y hospitalario, con amplia experiencia en la producción de derivados de plasma. La empresa ha puesto gran parte de sus activos a desarrollar a partir de sus conocimientos e investigación del plasma como medio para combatir enfermedades, un tratamiento para el COVID-19 y también a fabricar a gran escala un test de diagnóstico del virus, más efectivo que los utilizados actualmente. Los plazos y la magnitud de sus desarrollos, evidencian una gran capacidad de explotación de sus activos. En una industria dominada por desarrollos de carácter explorativo, encontramos ejemplos de cómo las organizaciones pueden explotar sus conocimientos de una manera muy eficaz y a gran escala.

 

Industria de servicios y entretenimiento

En periodos de crisis como la actual, las startups tienen una gran capacidad para explorar nuevos mercados y adaptarse a los cambios que estos imponen. Estos cambios pueden ser solo oportunistas y atender una demanda del momento o, también, pueden perpetuasen tras la crisis. Por otro lado, bien sea por la falta de recursos o por su objetivo inicial (el de ser vendida después de que crezca), la posibilidad de explotación de una startup ya no se ve desarrollada o pensada.

Un ejemplo de exploración es la startup My Work Up, ubicada en La Salle Technova, el parque de innovación de La Salle Campus Barcelona-URL. Esta ofrecía una plataforma para la gestión de staff para eventos y/o promociones, desde el reclutamiento, contratación, formación y reporting de la acción de las y los azafatos y promotores, donde todo el proceso se hacía de modo 100% digital. Pero al inicio y durante la pandemia, los eventos presenciales fueron cancelados y sus ingresos desaparecieron. Para sobrevivir, en solo tres semanas la startup investigó las capacidades internas, expertises de mercados y necesidades del mercado, y por medio de la gestión de cerca de 20 herramientas y el capital humano de su base de datos, puso en práctica un proyecto que podría solucionar un problema surgido con el confinamiento: padres que necesitaban concentrarse en su teletrabajo, pero que eran interrumpidos por sus niños de 3 a 7 años que no podían seguir solos las actividades impuestas por sus escuelas.

Identificaron que los niños en esta franja de edad están en periodo de alfabetización, y por ello no tienen autonomía para hacer los deberes de la escuela sin la ayuda de mayores. Además del hecho de que no se podía contratar un(a) canguro, por seguridad y por falto de espacio en casa. También es sabido que muchos padres se preocupan por el efecto nocivo que los programas de baja calidad, dibujos y/o películas que están disponibles por la tele o internet. Por esta razón, MyWorkUp ha desarrollado la herramienta actividadonline.com, especializada en esta franja de edad y que ofrece actividades de desarrollo personal psicomotor y proporciona la interactuación entre un monitor y los niños. Descubrieron, dentro de los profesionales que ya tenían registrados, aquellos perfiles que tenían expertise con niños, y adaptaron plataformas existentes, formas de pago y pusieron el nuevo proyecto a disposición de dos públicos diferentes: B2C y B2B. Este último, por el interés de muchas empresas que sus empleados dejaran de estar despistados en sus tareas para dar atención a sus niños. Si la tendencia del teletrabajo sigue, en el post COVID-19, esta herramienta dejará de ser oportunista para ser considerada exploratoria. Y, en caso que ellos se atrevan en la exploración, pueden buscar casales que les pudiesen contratar para ofrecer sus servicios adaptados a semanas y actividades continuadas.

 

El sector de la educación

El COVID- 19 obligó a las instituciones educativas a migrar al canal digital parte de sus actividades para continuar con su plan de estudios. Esta decisión seguramente responde a un comportamiento oportunista porque no estaban preparadas. Además, la educación no debe parar. Por ejemplo, en Perú las escuelas y colegios privadas y públicas tuvieron que adaptarse a nuevas metodologías que tiene como protagonista a los medios digitales, radio y televisión. Esto porque Perú cuenta con muy mala conectividad en todo el país. A lo anterior hay que añadir la falta de equipamiento en algunos hogares, además del ancho de banda que se contrata. Cabe resaltar que el ente regulador les exige a los operadores en telecomunicaciones garantizar el 40% de velocidad que contratan.

Está claro que no todo es conectividad, se necesitan profesores capacitados en nuevas metodologías, que permita poder cumplir con los objetivos de aprendizaje en cada nivel. Se necesita que los profesores, alumnos y padres vean todo esto como una oportunidad para repensar la educación. La formación online ha venido para quedarse, por ende, las instituciones educativas deben incorporar la exploración en innovación como parte de la transformación que se requiere para darle sostenibilidad a su organización, a su sector y al país. 

 

En entornos tan competitivos y volátiles, las organizaciones tienen que desarrollar capacidades necesarias tanto para explotar sus recursos y competencias como para explorar nuevas soluciones, innovaciones o mercados. Esta capacidad de hacer ambas actividades de manera simultánea es conocida como la ambidestreza. A raíz de la situación generada por la pandemia del COVID-19, se observa cómo las organizaciones muestran comportamientos diferentes respecto a la crisis, algunas evidencian comportamientos oportunistas, otras sacan provecho a su capacidad exploratoria o explotatoria. Desde el Innova Institute de La Salle-URL se ha hecho una reflexión con ejemplos de diferentes sectores, sobre cómo han sido los comportamientos de las organizaciones frente a esta situación de crisis 

Si bien ambas actividades, tanto de explotación como de exploración, son importantes para el presente y futuro de las empresas, vemos que ellas tienden a realizar aquellas que saben hacer mejor. Por un lado, las grandes organizaciones, como Grifols o SEAT, en tiempos récord han podido adaptar sus capacidades para explotar sus activos de una manera eficiente. Por otro lado, vemos cómo la startup  MyWorkUp ha cambiado su modelo de negocio, evidenciando un comportamiento netamente explorativo para poder adaptarse a estas circunstancias. En el sector turístico, la empresa más grande a nivel mundial (Airbnb) ha crecido gracias al carácter exploratorio de un nuevo modelo de negocio, aunque casi todo el sector sigue manteniendo un comportamiento explotativo. Estos ejemplos, indican cuán importante es cada una de las dos actividades y, a su vez, la capacidad de hacer ambas simultáneamente, de ser ambidiestro. Para concluir, invitamos a la reflexión: ¿Cuál es el balance óptimo que debemos desarrollar en cada una de nuestras empresas en la “nueva normalidad”?