Transformación digital: mejores prácticas a partir de buenas y no tan buenos ejemplos

Sólo el 16% de empresas informó una mejora sostenible en su negocio después de una transformación digital, según el informe McKinsey (Unlocking success in digital transformation).

Más de un tercio de los líderes tecnológicos dijeron que la insuficiencia de recursos o la falta de agilidad era la principal debilidad de su empresa en general, según el informe BDO (2020 Technology Digital Transformation Survey).

Contexto empresarial

La caída del coste de las tecnologías avanzadas significa que el mundo que nos rodea está cada vez más conectado. En 2005, solo había 500 millones de dispositivos conectados a Internet; hoy hay 8 mil millones. Para 2030, se estima que habrá 1 billón, según un informe del Foro Económico Mundial (Digital Transformation of Industries).

Si bien está claro que la tecnología digital transformará la mayoría de las industrias, existen una serie de desafíos, como la velocidad de cambio en las expectativas de los clientes, la transformación cultural, la regulación obsoleta y la identificación y acceso a las habilidades adecuadas. Se entiende, además, que la transformación digital se produce en respuesta a los cambios en las tecnologías digitales, lo que aumenta la competencia digital y el comportamiento del cliente digital resultante.

Estudio de casos

Un estudio de investigación del sector de la automoción (Technological Forecasting & Social Change), afirma que es necesario invertir en medidas adecuadas para la adaptación a la transformación digital. Los fabricantes acabarán teniendo mayores beneficios, productividad y competitividad. Mientras que, desde el punto de vista de los consumidores, habrá acceso a más y mejores servicios y mayor satisfacción con los servicios requeridos.

Grandes empresas como SAP, 1 & 1 o LEGO están utilizando técnicas de gestión de procesos de negocio (BPM) para implementar la transformación digital. Creando una buena comprensión de lo que está sucediendo a su alrededor. Lo que permite la creación de nuevos procesos de gobierno que monitorean la empresa, pudiendo detectar cambios rápidamente. Pero, además, pueden anticipar y crear recomendaciones tempranas para crear ventajas competitivas.

Analistas de GE y Siemens, muestran cómo estas empresas incluyen a sus empleados en el proceso de innovación, tanto para identificar oportunidades como para explorar y probar diferentes enfoques.

Por otro lado, en estudios de Pymes, se identificaron tres barreras principales (Leveraging Digital Technology to Transform Accounting Function). La falta de conocimiento digital y técnico (barrera técnica), no ser capaces de imaginar cómo se podrían aprovechar las tecnologías digitales para ayudar a tomar mejores decisiones comerciales y mejorar el desempeño comercial (barrera de comportamiento), lo que causa inhibición en el diseño y desarrollo específico de herramientas que agreguen valor al negocio (barrera de diseño).

Plan de acción

Antes de comenzar una inversión loca en un gran portfolio de iniciativas de transformación digital, pensemos en la madurez. ¿Está preparada la empresa?

Siguiendo la propuesta de matriz de madurez digital (MIT & CapGemini), al comprender el modelo de madurez digital, una empresa puede ubicar su propia organización en la matriz. Luego, si la empresa aún no es DIGIRATI, podrá tomar medidas para abordar cualquier debilidad en sus capacidades de transformación digital o crear una hoja de ruta para maniobrar hacia arriba en el ciclo de madurez.

Cuando se pregunta a directivos y mandos intermedios sobre la palanca más importante, se encuentra consenso en que la forma más prometedora de mejorar la madurez digital no es la tecnología, sino cuestiones de cultura y mentalidad.

Por lo tanto, no es la tecnología lo que crea los principales dolores de cabeza, es la capacidad de las estructuras, los procesos y las culturas organizacionales para aprovechar las oportunidades que brinda la tecnología (Digital Transformation Challenges in Large and Complex Organizations). Estas tecnologías generan información y conocimiento preciso, en ocasiones de gran valor, pero que la empresa no es capaz de gestionar.

Conclusiones

Un aspecto importante es entender el funcionamiento actual con los datos y procesos, pero también con las personas, proveedores y otros actores. Conocer también el estado actual de madurez digital y lo que están haciendo los líderes digitales (hemos visto algunos ejemplos), nos permitirá crear una hoja de ruta apalancada en herramientas digitales, alineada con la estrategia global de la empresa, alcanzando el futuro estado deseado para la organización.

Estas tecnologías no son la solución definitiva a todos los retos. Será en la ejecución o implementación de la estrategia de negocio dónde encontraremos las verdaderas ventajas competitivas. Cómo nuestros colaboradores se adaptan a los cambios, cuál es el modelo de negocio que sustenta el cambio, cómo podrá la organización cambiar de forma ágil ante ajustes necesarios del modelo, o cómo obtenemos las habilidades técnicas para sacar provecho de esas tecnologías, entre otros.

Por lo tanto, debemos:

• Entender el entorno digital y competitivo, además de las capacidades de las nuevas tecnologías.
• Analizar nuevos modelos de negocio y oportunidades digitales.
• Establecer mecanismos que aprovechen los canales digitales para conocer mejor al cliente y ofrecerle servicios y productos personalizados (marketing digital).
• Incorporar tecnologías de interacción con el entorno y recopilación de datos (IoT).
• Incorporar tecnologías de procesamiento de datos para predecir comportamientos (BigData).
• Conocer las capacidades actuales y futuras para determinar las necesidades y prioridades en la gestión del cambio.
• Proponer un Plan de Transformación Digital, a revisar periódicamente con el portfolio. 

Artículo escrito por Jordi Comas, coordinador del curso de Experto Universitario en Transformación Digital.