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01 Marzo 2021 | Publicado por Innova Institute

A través de la complejidad de las organizaciones

En los años 50´, el promedio de vida de las empresas que cotizaban en bolsa (S&P500) era de 60 años, hoy en día, es de menos de 20. En un mundo cada vez más globalizado, volátil e incierto, las organizaciones se enfrentan a desafíos cada vez mayores para sobrevivir y ser exitosas en sus negocios.
Autores: Juan Nihoul, Francesc Miralles, Montserrat Peñarroya y John Sanabria.
 

Nos encontramos día a día en cualquier periódico o red social, a los casos de éxito empresarial, tales como Apple, Amazon o Facebook, sólo por mencionar algunos de los más destacados. Pero por otro lado, se multiplican por varias veces los casos de “fracasos”, tales como compañías que no han cumplido sus expectativas de crecimiento, de retorno de inversión, o incluso que han caído en la bancarrota. Entonces la pregunta es evidente ¿que hay que hacer para que nuestra compañía sea exitosa? Lamentamos asegurar que ese interrogante tiene cientos de interpretaciones, pero no una única respuesta, es un tema que ha generado y generará muchos debates entre los expertos y académicos. En este sentido, en este artículo desde el Innova Institute reflexionaremos sobre “cómo” la manera de entender a una organización y sus estrategias afectan los resultados que éstas obtienen.      

 

Con la irrupción de la tecnología, las redes sociales, la digitalización de los procesos, las organizaciones se han vuelto cada vez más complejas y sus relaciones con el entorno, más impredecibles y difíciles de modelar. En este sentido, una de las razones de los muchos fracasos, es la de utilizar enfoques deterministas que buscan simplificar dicha complejidad. Pero, ¿esto qué quiere decir? Que todo escenario puede ser reducido a un conjunto concreto de variables cuya relación es lineal, de causa-efecto (un cambio en A producirá un cambio en B); tales como por ejemplo, la frase escuchada con frecuencia, “la inversión en transformación digital nos generará mejores resultados operativos”. Estos enfoques están arraigados en nuestra forma de pensar y han sido los motores de grandes avances en muchas disciplinas tales como física, química o ingeniería. Sin embargo, nos preguntamos si son igual de útiles y válidos a la hora de analizar organizaciones complejas y sus estrategias de crecimiento, siguiendo la reflexión de Tsoukas (1998):

 

“Si la naturaleza resulta ser menos determinista de lo que pensábamos, entonces quizás el enfoque -hasta ahora determinista- que usamos para entender el desorden del mundo social, necesite ser revisado”.     

 

Es por ello que durante los últimos años, una nueva corriente académica propone analizar a las organizaciones y sus procesos, como sistemas complejos. Es decir, como un conjunto de agentes o sistemas que componen en sí un todo y que sus relaciones no son lineales, de causa-efecto, sino de causalidad mutua. Sin ánimos de ahondar en la teoría, proponemos un conjunto de casos empíricos que nos permiten entender la complejidad desde una perspectiva diferente y así entender mejor el porqué de algunos fracasos empresariales.

 

Caso 1. Los sistemas complejos y la adaptación de un modelo de negocio

Cuando el mercado sufre disrupciones, por ejemplo la aparición del COVID-19 o la aparición de un competidor como Amazon, las empresas saben que deben adaptarse a las nuevas circunstancias y que algunos componentes de su modelo de negocio deberán ajustarse a ese nuevo entorno. Puede que sea necesario adaptar los procesos que gestionan la relación con los clientes, puede que sea necesario adaptar los canales de comercialización, o puede que se necesite cambiar de público objetivo, depende de cada caso. Pero ¿por qué algunas no lo hacen y mueren? ¿Por qué otras, lo intentan pero fracasan?

A la acción de adaptar alguno de los componentes de un modelo de negocio a las circunstancias cambiantes del mercado se la denomina “Business Model Adaptation”, por contraposición a “Business Model Innovation” que es cambiar tu modelo de negocio con el objetivo de que seas tú quien vaya a disrumpir el mercado. El entorno VUCA en el que se mueven las organizaciones en la actualidad, caracterizado, como indica su nombre, por la volatilidad, la incertidumbre, la complejidad y la ambigüedad, junto con la nueva economía provocada por el COVID-19, requiere una adaptación del modelo de negocio de la mayor parte de las empresas, sobre todo, de las PYMES.

 

¿Por qué es tan difícil adaptar un modelo de negocio?

La adaptación de un modelo de negocio requiere la gestión de una estructura compleja de componentes, procesos y equipos de personas, que a su vez, requieren diferentes tipos de adaptación en función de su particular situación y de las necesidades que tengan en cada momento, sin que haya una relación causal directa entre el resultado que se obtendrá y las acciones que se lleven a cabo para realizar la adaptación. 

 

Desde el Innova Institute de La Salle - URL, analizando la adaptación de un modelo de negocio desde la mirada de un sistema complejo, hemos determinado tres factores que son clave para una adaptación con éxito:

  1. La capacidad de aprendizaje y de adaptación al cambio de los miembros de una organización.

  2. La implementación exitosa de la tecnología que requiera la adaptación.

  3. La adaptación y el liderazgo de sus directivos, o sea, de la gobernanza de la organización.

 

Es decir, para que la adaptación de un modelo de negocio tenga éxito, factores cómo la capacidad de aprendizaje de las personas, la predisposición al cambio de esas mismas personas y la superación de la inercia operacional, son clave por lo que respecta a la parte humana de una organización. Por otro lado, la adaptación del modelo de negocio, con toda probabilidad, va a requerir la transformación digital de algunos de los procesos de los componentes que forman parte de ese modelo de negocio, así que existe una responsabilidad directa de las áreas TIC en el éxito o fracaso de la implementación de los cambios. Y, por último, la capacidad de la dirección de la organización para salir de su zona de confort, sincronizar los objetivos de todas las áreas para que la adaptación tenga coherencia y su capacidad para liderar la transformación digital de su empresa, también tienen un rol fundamental en la adaptación del modelo de negocio de una empresa u organización.

Desde el Innova Institute proponemos que sólo con esta visión no lineal del problema de adaptación de los modelos de negocio a la nueva realidad económica provocada por el COVID-19 las empresas y organizaciones podrán superar con éxito los retos que conlleva el cambio.

 

Caso 2. Transformación digital 

Si hablamos de transformación digital, entendemos que nos referimos a la manera en que las organizaciones actuales van incorporando tecnología en sus estructuras y procesos. Por ejemplo, cuando una empresa decide colaborar con Amazon para vender sus productos, debe realizar un cambio sustancial en la manera de llevar a cabo sus actividades. Por ejemplo, también, si una ciudad decide tener un sistema de sensores para detectar las plazas de aparcamiento libres o para detectar aquellos contenedores de basura que han llegado a su límite, se está realizando una implantación masiva de tecnología. Finalmente, si una cadena de supermercados propone, con la autorización del cliente, un sistema de seguimiento de las necesidades de sus clientes mediante el análisis de sus comportamientos de consumos, mediante big data. Todo ello son actuaciones de transformación digital.

En algunas ocasiones, estas actuaciones son fáciles, en otras difíciles, e incluso en algunas imposibles. La dificultad de tener éxito en las actuaciones de transformación digital, no suele ser nunca un problema que radique en la tecnología. En general, la tecnología se puede suponer suficientemente probada. Tampoco suele ser, hoy en día, un problema de rechazo por parte de las personas de la organización. La mayoría de nosotros estamos familiarizados con la tecnología. A pesar de todo ello, el éxito de este tipo de proyectos no llega al 70%. Es decir, de cada euro que se invierte, sólo 30 céntimos de los invertidos corresponden a proyectos con éxito ¿cuál es la razón de esta alta tasa de fracaso? No hay una respuesta única. 

Estas dificultades se estudian desde la perspectiva del impacto tecnológico en nuestras organizaciones. Es decir, ¿Qué hay que tener en cuenta para prever la manera en que la tecnología va a impactar en la organización? Así es. La tecnología no es inocua. Cuando se implanta en una organización puede tener efectos perversos y dañar la rentabilidad y la competitividad de la organización. A pesar de los largos años de estudio sobre impacto tecnológico, aún no disponemos de métodos sólidos para superar el 70% de fracaso mencionado antes. 

En una primera línea de estudio, los investigadores dijeron que la tecnología obliga a cambiar a la organización y que si esta no realizaba estos cambios ello implicaba el fracaso de la actuación. En una segunda línea, se dijo lo contrario. Es decir, es la tecnología la que debe adaptarse a la organización. Si no lo hacía o no podía hacerlo, implicaba una probabilidad alta de fracaso. Parece que, según los últimos estudios, la manera correcta no es ni la primera ni la segunda, si no ambas a la vez. Es decir, hay que encontrar estos equilibrios entre la adaptación de la tecnología y la adaptación de la organización que mejor respondan en cada caso de transformación digital. Encontrar el equilibrio no es nada fácil.

Peor aún, el logro de estos equilibrios solo se obtiene después de que la organización haya aprendido cuál es el mejor. Es decir, no hay un recetario de potenciales “equilibrios a aplicar”. En definitiva, el problema del impacto organizativo tiene tres componentes, la tecnología, la organización y la forma de aprender que tiene la organización. Además de los tres componentes, no está claro cuál es la causalidad entre ellos.

En definitiva, el estudio del impacto organizativo nos lleva a proponer sistemas complejos formados por la manera en que se implanta la tecnología, la manera en que la estructura organizativa se adapta a la tecnología, y, finalmente, la manera en que se aprende a relacionar la tecnología y la organización.

 

Caso 3. Ecosistemas 

Comprender las organizaciones desde un enfoque de sistema complejo, permite reconocer las propiedades que emergen de una combinación intencional de elementos, que se organizan de forma específica para generar los mayores resultados. Esta organización intencional, permite aprovechar los recursos a partir de su combinación, pero también implica la pérdida de algunas de sus potencialidades individuales (Moran, 1990). Es decir, al decidir utilizar el elemento con determinado fin y en una organización específica, se limita la posibilidad de uso que pueda darle para otras funciones.  

Esto implica que una organización debe velar por el proceso productivo o la prestación de servicio que ofrece en su objeto social, pero también debe crear los elementos para su supervivencia, bien sea al definir cómo organizarse para cumplir ese objeto, o al estar atento a los cambios que se dan en el entorno y hacer los ajustes pertinentes, lo que se denomina una función de autoproducción. En este sentido, el enfoque de sistemas complejos, permite entender que en una organización hay múltiples causalidades: una lineal, que se refiere a la función de producción o prestación de servicio, la cual se puede controlar; una circular retroactiva que limita las decisiones de la organización, dado que la obliga a regularse y ajustarse en respuesta a las necesidades y señales del exterior; y una recursiva que se refiere al efecto que la organización causa en su entorno. 

El pensamiento tradicional plantea que las condiciones del entorno se pueden determinar, para facilitar la operación y mejorar los resultados de las organizaciones a partir de modelos económicos, programas y políticas públicas. También establece que al saber manejar y organizar los recursos y capacidades de la empresa, se pueden plantear estrategias para obtener mejores resultados que la competencia. Sin embargo, estos enfoques se han visto limitados para describir el comportamiento de las organizaciones, más aún en entornos turbulentos y cambiantes como los que vivimos en el siglo XXI. 

Aspectos como los desarrollos tecnológicos que eliminan las barreras del costo de la propiedad, la ubicación y el tiempo de respuesta; en combinación con el aumento de la preocupación de la sociedad por factores sociales, ambientales, psicológicos, y el cuidado de la llamada casa común, además del mejoramiento constante de las capacidades individuales del ser humano, y su constante insatisfacción y deseo de cambio, han generado diversos comportamientos y propuestas por parte de las organizaciones y sus integrantes, los cuales se pueden interpretar desde el enfoque de sistemas complejos. 

Ahora se puede percibir, que la excesiva acumulación de capital en manos del dueño de los medios de producción o de la inversión, se limita cuando surgen modelos de negocio basados en la colaboración, surgiendo modalidades de uso por contrato, uso temporal, donación, intercambio de tiempo o de productos, y la búsqueda de causas comunes y sentimientos de pertenencia. Los procesos de innovación, que se supone daban resultados en la medida del tamaño de la inversión, mutan hacia acciones de mejoramiento permanente gracias a los aportes de desarrolladores independientes, que se sientan atraídos y reconocidos por estos modelos de negocios, y por la ausencia de lazos contractuales. Se identifica un incremento en la acción de las organizaciones civiles para mitigar el impacto ambiental negativo de los procesos tradicionales. También se reconoce la impotencia de algunos gremios para limitar el surgimiento de iniciativas ágiles y flexibles que se adaptan rápidamente a las necesidades y caprichos de los usuarios, mediante micro contratos, y una oferta amplia de proponentes y una gran capacidad de adaptabilidad. 

Estos cambios evidencian la necesidad de identificar y desarrollar nuevas capacidades para que las organizaciones puedan sobrevivir y tener buenos resultados. 

 

Caso 4: Los proyectos colaborativos.    

Un proyecto colaborativo es aquel llevado a cabo por varias organizaciones -independientes entre sí- que durante un período de tiempo colaboran para cumplir un objetivo común. Un ejemplo claro de estos son los proyectos europeos, iniciativa liderada por la comunidad europea, que pretende resolver un problema o aprovechar una oportunidad relevante a nivel europeo, en el cual distintas organizaciones (centros de investigación, PYMES, startups, grandes compañías) de diferentes países trabajan en conjunto para desarrollar una idea innovadora y novedosa, cuyo deseo final es estimular la innovación y la transferencia de tecnología a la sociedad. El hecho de que buscan desarrollar una solución tecnológica innovadora, de manera colaborativa y entre diferentes tipos de organizaciones, hace que su gestión sea más compleja y sus objetivos sean más difíciles de alcanzar.      

Para gestionar estos proyectos, muchos expertos recomiendan utilizar enfoques tradicionales -enfocados en el “plan de proyecto”- tales como el muy conocido PMbok. Está comprobado, que éstos son efectivos en la gran mayoría de proyectos, pero dada la complejidad e incertidumbre de los proyectos colaborativos, asumir que seguir las buenas prácticas del PMBOK generaría resultados positivos, podría ser un gran error. Varios estudios respaldan que el hecho de aplicar las prácticas tradicionales a proyectos colaborativos puede ser contraproducente y generar resultados negativos.

Si utilizamos otro enfoque, el de sistemas complejos, se nos permite entender a estos proyectos de una manera holística y ver que la interacciones de sus agentes no son una simple causa-efecto (por ej: buenas prácticas generan buenos resultados). Que las técnicas de gestión dependen de la cantidad y el tipo de colaboradores que participen, y a su vez, de la complejidad tecnológica del producto a desarrollar. La interacción entre estos tres subsistemas es lo que va a generar que el resultado del proyecto cumpla las expectativas en cuanto a producto y a su vez, que sea eficiente en la utilización de recursos.   

El tipo de gestión de proyectos va de la mano del tipo de producto a desarrollar y del equipo de colaboradores, formando estos tres, un único sistema complejo. Es el resultado de las interacciones mutuas entre los tres sistemas lo que va a generar los resultados del proyecto. El sistema de gestión de proyectos utilizará técnicas más tradicionales o más ágiles dependiendo del tipo y cantidad de colaboradores y a su vez de cuán innovador sea el producto a realizar. La cantidad de colaboradores que participen y su tipo (empresas, universidades, etc) va a depender claramente del tipo de producto a desarrollar. El producto tecnológico, será el resultado de la integración del conocimiento de los miembros del equipo y de las herramientas de gestión que la posibiliten. El resultado de las interacciones dinámicas entre estos tres subsistemas (producto, gestión y equipo) durante todo el proyecto, genera el producto final, que puede ser desde un conocimiento científico nuevo, un producto innovador en el mercado hasta una solución tecnológica a un problema social existente.  

Las prácticas tradicionales de gestión de proyectos, han sido (y lo siguen siendo) muy útiles en entornos de baja incertidumbre, en los cuales se puede suponer que el hecho de aplicar un modelo de gestión determinado, podrá generar mejores resultados en el proyecto. Pero cuando el entorno es más complejo e incierto, esta suposición puede llevarnos a tomar malas decisiones estratégicas. Es por ello, que debido a la complejidad e incertidumbre en los cuales se desarrollan los proyectos colaborativos, entenderlos como un sistema complejo nos permitirá ver con más claridad las interacciones de sus componentes y así poder definir ciertos patrones y combinaciones para cada uno de los subsistemas que maximicen el resultado global del proyecto.

 

Caso 5. Internacionalización de compañías. 

Poder vender nuestros productos o servicios en otro país, accediendo a nuevos mercados que posibiliten incrementar la facturación de una empresa, ha sido uno de los deseos o necesidades centrales en la estrategia empresarial de la gran mayoría de las compañías en los últimos 50 años. Gracias a la globalización y a los avances en los sistemas logísticos durante los últimos 50 años, un gran número de compañías, han podido internacionalizar sus negocios. Entre ellas, destacamos el caso de Apple, que tiene más de 300 tiendas distribuidas en 20 países y llegando a comercializar sus productos en más de 140 estados soberanos. Otro caso resonante, el de facebook, que cuenta con más de 2500 millones de usuarios a lo largo de todo el mundo. En la industria de la moda, el gigante español INDITEX, que tiene más de 7000 tiendas en 96 países, incluyendo marcas como Zara, Pull&Bear o Bershka y a su vez, comercializa sus productos en el 90% de los países. Estos ejemplos ya muy conocidos por todos, nos muestran lo crucial que es internacionalizar la marca para cualquier compañía con expectativas de crecimiento. Ahora, sólo hemos mencionado los casos de éxito más relevantes, pero detrás de ellos se cuentan de a miles las situaciones de fracaso estratégico. Un estudio realizado en el sector de la moda (Chiva, 2014), nos muestra que la estrategia de internacionalizar una empresa es  muy compleja, y que sus resultados dependen de varios factores que se relacionan entre sí. 

Tradicionalmente, se ha relacionado de manera causa-efecto a la internacionalización como, por un lado, el resultado de la capacidad de la organización de aprender y adaptarse  a otro país, y por otro, a la capacidad de innovación en nuevos mercados. Es decir, que de manera determinista se asocia que a mejores capacidades de aprendizaje, más efectivas serán las estrategias de internacionalización, y de la misma manera, mientras más innovadora sea la compañía, mejores resultados obtendrá al internacionalizar sus productos. Pero, lo que sucede en la realidad es bastante más complejo e incierto, por ende, asumir esas relaciones causales nos puede llevar a errores estratégicos a la hora de llevar nuestra compañía a países extranjeros. 

Dada la complejidad que tiene este escenario, se han encontrado estudios que indican que esas relaciones también pueden ser opuestas. Es decir, que la internacionalización genera aprendizajes organizacionales de diferentes tipos y por otro lado, que también contribuye a mejorar las capacidades de innovación de la empresa. Entonces, estos tres subsistemas se articulan como un sistema complejo, en donde la causalidad de las relaciones es mutua y dinámica a lo largo del tiempo. Existen ejemplos empíricos que respaldan este enfoque. Por ejemplo, dos compañías textiles españolas, en su deseo de internacionalizar su marca, han aprendido y han innovado de manera diferente mientras expanden sus negocios a otros países, cuyos resultados de facturación fueron también muy diferentes.   

Los directivos de las empresas, deberían comprender que tanto el aprendizaje, como la innovación e internacionalización, funcionan como un sistema complejo, cuyas relaciones son mutuas y dinámicas. Cambios en alguna de estas impactarán en las dos restantes y viceversa. Este entendimiento les ayudará a llevar sus empresas a escalas globales, generando innovaciones radicales y aprendizajes de fondo; o por el contrario, tener un impacto menor en los mercados internacionales, generando innovaciones incrementales (no radicales) y aprendizajes superficiales. La manera en que se entienda este sistema y se trabaje en cada uno de los subcomponentes y sus relaciones, hará que los resultados sean muy diferentes en términos de alcance, rentabilidad y facturación.           

 

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