Gestionar la complejidad en proyectos colosales
“Todo el mundo cree que él es el gran jefe”, dice Laura Aziz. “Todo el mundo piensa que está dirigiendo a los demás”. Es una de las complejidades a las que Laura se enfrenta al implantar sistemas IT en un gran hospital de 7 estrellas en Oriente Medio: con wifi, historiales médicos electrónicos y vídeo conferencia. Es un proyecto multi-anual y multi-fase, con una estructura multi-capas en lo que se refiere a la cadena de mando. La tecnología es complicada, pero el lado humano de las cosas también requiere gestión. “La tecnología, por sí sola, no es suficiente”, añade. “Esperemos que la combinación de tecnología y personas nos haga salir adelante. Es algo con lo que trabajamos cada día”.
Laura pone sobre la mesa esta definición de complejidad:
“La complejidad a menudo está ligada a un sistema – un conjunto de elementos que tienen relaciones entre sí. La complejidad expresa una condición de numerosos elementos en un sistema y numerosas formas de relaciones entre estos elementos”.
Para ella, un proyecto complejo se define por tener:
- Cierto número de interrelaciones complicadas
- Interdependencias
- Cierto número de interrogantes
- Cierto grado de incertidumbre
El plan de Laura en Microsoft Project tiene 7.000 líneas y una duración de 5 años -y eso, solamente, lo relacionado con la IT. No hay nada allí (o en su planning) relacionado con la construcción del hospital. Para hacerse al menos una idea de lo que eso significaba, tuvo que levantar una oficina de IT project management. Han tenido que crear un enfoque sobre riesgo, calidad y formas de operar donde no los había. No obstante, aún se declara insatisfecha con las herramientas de las que dispone su PMO. Usan Microsoft Project para planificar y Outlook. “No nos ayudan a reducir la complejidad pero al menos nos ayudan a mantener las cosas bajo control.”
La PMO de IT cuenta por ahora con 12 personas, y Laura habla de la dificultad de conseguir el perfil adecuado de experiencia y conocimiento. “Has de pensar en las motivaciones de la plantilla si quieres que tu equipo se quede contigo durante cuatro o cinco años, hasta la puesta en marcha. Espera que parte del equipo técnico se quede incluso después de la puesta en marcha.
La motivación del personal no parece un problema: hay un montón de nuevas y emocionantes tecnologías con las que jugar. El inventario de IT del futuro hospital abarca 250 aplicaciones. El hardware incluye todas las redes e infraestructuras habituales, más algunos gadgets modernos: dispositivos manuales, RFID, códigos de barras y un completo surtido de sistemas para entretener a los pacientes. Después viene todo el equipamiento clínico.
Los flujos de trabajo clínicos también deben tomarse en consideración. El hospital necesita procesos para gestionar ingresos, altas y formularios clínicos. Hay un sistema de doble feedback para asegurarse de que se cumplen los requerimientos. Todos los sistemas IT se someten a dos ciclos de pruebas de integración porque un buen flujo de datos es fundamental para la seguridad de los pacientes.
Todo esto suena muy moderno y estimulante, pero faltan varios años para la apertura del hospital y la tecnología médica evoluciona a un ritmo vertiginoso. Laura dice que comprende que lo que ahora es tecnología punta contará ya con un desfase de dos años cuando el hospital entre en funcionamiento. Los proveedores se han comprometido a entregar las últimas versiones de software y equipamiento clínico, así que ella está trabajando sin conocer el alcance completo de la futura IT. Estos interrogantes también añaden complejidad a su proyecto.
El planning cuenta con un año entero de trabajo después de que los sistemas se pongan en marcha y antes de que la estructura del proyecto se cierre, cosa inusual en un proyecto IT. El hospital debe abrir a finales de 2012, pero el esfuerzo de IT proseguirá durante 12 meses más. Es un periodo de asentamiento, estabilización, mantenimiento y evaluación. Creo que se trata de una lección valiosa para otros proyectos: no se pueden cerrar cuatro años de desarrollo en un par de semanas. Dada la escala y la complejidad de los sistemas IT que se pondrán en marcha en el hospital, un año más para transferir las operaciones suena muy razonable.
Incluso si no estás dirigiendo un proyecto mega súper complejo de IT, hay lecciones aquí que pueden aprovecharse reduciéndolas a la escala de tu propia implementación IT, especialmente las que se refieren a la motivación del equipo y los procesos eficaces de traspaso.
El hospital de Laura será asombroso cuando esté terminado, y estoy segura de que su equipo lo dejará tras de sí con un enorme sentimiento de éxito – y un montón de aprendizaje sobre cómo vérselas con un proyecto donde la IT cambia constantemente.
Laura habló de todo esto en el PMI Global Congress North America. Su presentación se titulaba “Building a Cathedral: Managing Complexity in Mega Projects.”