Más allá de Agile, qué es necesario
Su flexibilidad, capacidad de adaptación y enfoque en la entrega continua de valor, mediante el trabajo en equipos multidisciplinares con feedback regular y la calidad interna del producto desarrollado, han transformado no sólo cómo las organizaciones abordan sus iniciativas, sino cómo se estructuran y, quizás menos y aquí es donde encontramos el obstáculo más importante, cómo deberían liderarse, para movilizar la inteligencia colectiva.
Sin embargo, surge una pregunta crítica:
¿Está proporcionando Agile todo lo que se esperaba de él?
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La realidad actual de Agile en las organizaciones
Es innegable que Agile ha sido adoptado en mayor o menor grado por organizaciones del mundo. Muchas empresas han integrado métodos ágiles en sus procesos con la esperanza de mejorar la eficiencia, la calidad del producto, la satisfacción del cliente y, no menos importante, aumentar la motivación de sus empleados.
El 86 % de las empresas usan alguna metodología Agile.” PwC
Algunos ejemplos: por un lado, difícilmente encontraremos empresas con proyectos enormes que tienen una única entrega. Por otro lado, en muchas organizaciones el concepto de equipos multidisciplinares y estables cada vez va extendiéndose más. Por último, cada vez se es más consciente del talento como un activo clave de la organización, el cual hay que fidelizar.
Sin embargo, solo el 30% de las empresas han logrado una adopción completa de Agile en toda su organización, sigue siendo un desafío.
La adopción de Agile no siempre ha sido exitosa. Existen ejemplos de transformaciones superficiales o incorrectas que no han logrado capturar los beneficios esperados.
Los desafíos de una correcta implementación
Uno de los problemas principales es que algunas organizaciones se han quedado en la superficie de Agile, adoptando solo algunas prácticas o herramientas sin comprender plenamente los principios subyacentes.
Esto ha llevado a situaciones donde el "hacer Agile" no se traduce en "ser Agile". La resistencia al cambio, la falta de formación adecuada, el miedo al cambio de mentalidad hacia un mayor empoderamiento, la excesiva fuerza de las estructuras en silo tradicionales y la presión enorme por entregar (sin preocuparse de los resultados finales, de la calidad de lo que se ha construido o de parar para reflexionar, aprender y mejorar) son solo algunos de los obstáculos que dificultan una verdadera transformación Agile.
Otro de los errores típicos ha sido pensar que Agile se "implanta", siguiendo la manera tradicional. Esta es otra de las razones por las cuales las transformaciones no han ido tan bien. Agile se adopta de manera Agile, siguiendo los mismos principios de orientación a resolución de problemas, con "test & learn", con estrategias de gestión del cambio, pero de manera más inclusiva y orgánica.
Adopción de etiquetas y roles sin cambio de mentalidad
Algunas organizaciones introducen las etiquetas Agile (como sprints, scrums diarios, retrospectivas) e incluso ciertos roles Agile (Product Owner, Scrum Master) sin cambiar la mentalidad subyacente de la organización (no sólo la de las personas que llevarán estos roles sino también, y de manera clave, la mentalidad del management de la empresa). Esto puede resultar en una adopción superficial que no genera los beneficios esperados.
Falta de conexión con los problemas, esponsorización, capacitación y acompañamiento adecuados
Las “responsabilidades” de Agile se centran sobre todo en el desarrollo de productos, servicios y ejecución de proyectos. Como en cualquier cambio, se necesita una capacitación y acompañamientos adecuados. Sin embargo, para que una adopción sea exitosa, se necesita aprender cómo impactar también en otros aspectos.
Para que ese cambio se note a nivel empresarial, se necesita cubrir de manera más amplia la cadena de valor e impactar en las estructuras relacionadas: cómo se organizan, cómo piensa su management y, un aspecto fundamental, no olvidarse de los problemas que quieren solucionar los líderes de la organización, para que puedan proporcionar el grado de esponsorización necesario. Así pues, la estrategia de gestión del cambio y la transformación cultural deberían parte de los primeros ingredientes a incluir.
La urgencia del cambio, ¿Qué sigue para Agile?
En el modelo económico actual, el tiempo sigue siendo un factor crítico. Las organizaciones que no han logrado ser más Agile de manera efectiva tendrán más dificultades para adaptarse más rápidamente y competir. La evolución constante de las tecnologías y las expectativas de los clientes exigen una agilidad real, no solo en el nombre.
Aunque la esencia de Agile — la capacidad de adaptarse y responder al cambio — sigue siendo más relevante que nunca, lo que se necesita ahora es un énfasis mucho mayor en todos los aspectos a considerar alrededor de Agile para que pueda proporcionar todo su impacto.
Formación relacionada
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Además, el programa incluye el Certified Scrum Master (CSM) y el Certified Agile Scaling (CAS-S1) de la Scrum Alliance (la entidad de mayor reconocimiento a nivel internacional), así como el Certified Leader de Agile Humans.
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