¿Qué es la coopetición?

Coopetir significa cooperar y competir al mismo tiempo. Se intenta establecer una dinámica contraria a la tradicional: en lugar de competir ferozmente con la empresa rival, se propone cooperar con ésta. El concepto de coopetición empieza a aparecer en la literatura en los años noventa. El término fue acuñado por Ray Noorda, fundador de Novell, la compañía que dominaba la conexión LAN en los años 80. Finalmente, el término fue llevado a la literatura empresarial por Brandenburger y Nalebuff (1996) en su libro "Co-opetition". En éste, plantean un cambio de paradigma en la dinámica de competencia entre compañías, un cambio “de la guerra a la paz”. Brandenburger y Nalebuff (1996) proyectan que, utilizar la mentalidad de guerra en los negocios hace que quede poco para rescatar después. Las guerras de precios, por ejemplo, tienen como característica un sacrificio de utilidades para los participantes, lo que crea escenarios de disminución de valor aportado y percibido, resultando en todo lo contrario a lo deseado: creación de valor y retribución del mercado para las empresas jugadoras. En general, proponen que para ganar no es necesario destruir al otro; en cambio, si se propone colaborar y competir al mismo tiempo, surgen dinámicas mucho más constructivas que las de “cooperar” y “competir” individualmente (Brandenburger and Nalebuff, 1996). 

La coopetición como estrategia empresarial, tiene la capacidad de desafiar las limitaciones de lo que se entiende por cooperación y competencia, ya que implica que dos cosas que se creían contrarias sucedan al mismo tiempo, es decir, que ambos conceptos pierden un poco sus nociones preconcebidas y entran a enfrentarse en un mismo plano (Bengtsson et al., 2010).
 

Modelos y tipos de coopetición

La literatura explica que la característica dual de la coopetición puede ser vista en cuatro combinaciones entre las interacciones fuertes o débiles entre cooperación y competencia (Bengtsson et al., 2010): 1) Cooperación y competencia fuertes, 2) Cooperación débil y competencia fuerte, 3) Cooperación y competencia débiles, y 4) Cooperación fuerte y competencia débil.

Sin embargo, aunque algunos autores han establecido los beneficios de una competencia y cooperación fuerte, en el estudio de Bengtsson et al. (2010), se sostiene que una mezcla moderada de ambas situaciones, por su dinamismo, es más recomendable. Sus argumentos indican que los esfuerzos que pueden llegar a hacer las partes para superar las tensiones de los extremos de la relación pueden traer inconvenientes en la parte de la cooperación, como distanciamiento o sobre involucramiento, o en la de competencia, asuntos de competencia desleal y colusión, situaciones poco ventajosas para una relación a largo plazo (Bengtsson et al., 2010).

Investigación de campo

Se proyecta que existe un nuevo campo por explorar con respecto a la coopetición (Dorn et al., 2016). Esto es, que la coopetición se plantee, no sólo con fines de innovación en actividades de exploración, sino para resolver problemas cotidianos de sostenibilidad económica, productividad, ventas o cadena de suministro, especialmente en empresas pequeñas y emprendimientos que aún se están estableciendo. Por esto, se hizo una investigación de campo en los restaurantes veganos del barrio de Gracia, en Barcelona, ya que dicho barrio, cumple con los parámetros de proximidad, cantidad de establecimientos y de identidad de barrio compatible con el estudio que se realiza. El objetivo del estudio de campo fue entender si la coopetición podría ser beneficiosa para este tipo de emprendimiento, y cuáles son los facilitadores y barreras para que ésta no sea adoptada.

Según lo anterior, podría decirse que la coopetición puede ayudar a los y las emprendedoras del estudio en una manera un poco distinta a la que plantea la literatura, pues hasta ahora se había visto la coopetición como estrategia empresarial, siendo usada para innovar en el modelo de negocio, en estrategias de marketing, en la cadena de suministros o innovación de productos o servicios (Möller and Rajala, 2007). Además, la creación de valor se da por medio de la unión de recursos entre partes que compiten para lograr un mayor valor del que pudieran hacer por separado (Gnyawali and Park, 2009). Con la generación de alianzas, la coopetición permitiría a las pequeñas empresas agruparse para acceder a economías de escala y beneficiarse de la demanda agregada (Gomes-casseres, 1997). Esto permitiría mermar costes y tener una mayor presencia en el mercado, además de acceder a conocimiento que les permita aprender y desarrollarse (Michael and Morris, 2007).  

No obstante, en el campo investigado, aunque  se tienen los elementos previos necesarios para implementar la coopetición como la confianza, la similitud de objetivos, y valores éticos de los participantes, y sabiendo que, la coopetición podría ayudar al contexto estudiado de los y las emprendedoras de alimentación plant-based, como una herramienta innovadora en la forma de hacer negocios, para mejorar las condiciones de sus actividades de explotación, productividad y sostenibilidad económica.  Existe una barrera mental que les previene de usar este tipo de estrategías. Los participantes del estudio demostraron una aversión a colaborar de manera sostenida en el tiempo debido a falta de capacidades de liderazgo y recursos valiosos como el tiempo. Es decir, no encuentran posible usar tiempo valioso que tienen que emplear en sus actividades de explotación, para una actividad de exploración como evaluar la coopetición y sus dinámicas. Esto implica, ponerse de acuerdo con la competencia y encontrar espacios para coopetir. 

Debido a esto, este trabajo de Master concluye que es imperativo mostrar que este tipo de coopetición busca solucionar problemas de manera rápida y práctica, en donde quede muy claro qué tipo de esfuerzo se necesita y cuáles serán los beneficios obtenidos (Michael and Morris, 2007). En consecuencia, se ha intentado simplificar la estrategia, para que pueda ser de fácil acceso y  se pueda implementar rápidamente por parte de negocios pequeños, proponiendo los siguientes tres pasos.

Tres pasos para coopetir: propuesta practitioner de Katalina Soto para ayudar a adoptar la coopetición. 

Primer paso: ¡Sé diferente!

En esta etapa, se explicará que para poder coopetir es necesario garantizar que hay un espacio para todas las personas que quieran emprender; por eso, es necesario verificar que la oferta de cada emprendimiento es diferente, así se enriquece la oferta en el mercado y se aprovechan todos los segmentos de cliente. 

Segundo paso: “¡Tenemos mucho en común!”

En esta etapa, es necesario fomentar la comunicación con sus pares conocidos de confianza, ya que es necesario que se aproveche el terreno fértil de “alta disposición a colaborar” para que puedan descubrir en qué espacios se pueden hacerlo, qué motivaciones comunes tienen y qué objetivos pueden plantearse lograr.

Tercer paso: “Hazlo real y confía”

 La idea principal detrás de este paso es promover el ejercicio de la coopetición desde actividades pequeñas, para que poco a poco, los emprendimientos se empiecen a acostumbrar a coopetir, y a medida que vean los beneficios, puedan pensar en atreverse a coopetir en actividades con mayor compromiso y responsabilidad.

Si está interesado en seguir su investigación, no dude en ponerse en contacto con ella: sashakatalina.soto@salle.url.edu

Autores: Katalina Soto Rivera  y el Equipo editorial GREITM

Bibliography

Bengtsson, M., Eriksson, J., & Wincent, J. (2010). Co-Opetition dynamics - an outline for further inquiry. Competitiveness Review, 20(2), 194–214. https://doi.org/10.1108/10595421011029893

Brandenburger, A. M., & Nalebuff, B. J. (1996). Co-opetition. In Currency (Ed.), Currency/Doubleday (Vol. 6). Doubleday.

Dorn, S., Schweiger, B., & Albers, S. (2016). Levels, phases and themes of coopetition: A systematic literature review and research agenda. European Management Journal, 34(5), 484–500. https://doi.org/10.1016/j.emj.2016.02.009

Gnyawali, D. R., He, J., & Madhavan, R. (2009). Coopetition : Promises and challenges. 21st Century Management: A Reference Handbook, 2, Chapter 38.

Gomes-casseres, B. (1997). Alliance Strategies of Small Firms. 33–44.

Michael, H., & Morris, M. H. (2007). Coopetition as a Small Business Strategy: Implications for Performance. Journal of Small Business Strategy, 18(1), 35–56.

Möller, K., & Rajala, A. (2007). Rise of strategic nets - New modes of value creation. Industrial Marketing Management, 36(7 SPEC. ISS.), 895–908. https://doi.org/10.1016/j.indmarman.2007.05.016