EQUIPOS DE TRABAJO DISPERSOS

Estimado Angel,
muchas gracias por tu valoración y comentarios.
Efectivamente no hemos profundizado en diferenciar "equipos internacionales dentro de...".
El aspecto multicultural seguro influirá tanto en el enfoque de los problemas, como en las soluciones planteadas.
Invito amablemente a quien tenga más experiencia que yo en estas lides, a que recoja este guante y comparta con nostros su(s) experiencias.
Un saludo,
Beatriz

Estimada Irene,
gracias porque no sólo comentas sino que amplias y enriqueces nuestro post original.
Varias cosas han llamado mi atención pero, en particular, tu comentario sobre la INCERTIDUMBRE como un promotor - facilitador en el camino para alcanzar los objetivos. Yo, a priori, hubiera dicho que ello sería un handicap.

Por último, agradecer también que hayas compartido algunas de tus experiencias- vivencias profesionales. Como he dicho, es enriquecedor.

Saludos cordiales,
Beatriz

Hola Irene, estupendo que hayas ampliado tu comentario, sobre el papel de la incertidumbre en el asunto que nos ocupa. En nombre del grupo, gracias otra vez. Beatriz

Enhorabuena por la propuesta de debate. El contexto de proyectos internacionales es una realidad creciente y que a corto y medio plazo está segmentando a los project manager en algo tan básico como el poderse comuicarse o no comunicarse en contexto internacional o deslocalizado.

Profundizando en la clave de la comunicación, encuentro en el manejo del ingles hablado una palanca fundamental y detrás de ella, todas las herramientas tecnológicas que nos apoyen en la comunicación, como coordinación.

Por último un par de reflexiones:
- Si un equipo internacional llega a una fase de norming avanzará al performing, pero el plazo entre el inicio y normalizar, que sea corto!!!
- Echo en falta el diferenciar equipos internacionales dentro de una multinacional de proyectos internacionales entre empresas, habida cuenta que la soulción a los problemas, aunque similares, tendrían aproximaciones diferentes

Saludos

Angel

¡Muchas gracias Bea! Como bien comentas, es llamativo ver la incertidumbre como camino para llegar a los objetivos. Lo que trata de explicar es que si al equipo se le indica claramente cómo hay que hacer el trabajo, entonces la innovación y la creatividad se ven coartadas y se pueden obviar soluciones. Como decía Steve Jobs, en una frase que circula estos días por LinkedIn: “No tiene sentido contratar a personas inteligentes y después decirles lo que tienen que hacer. Nosotros contratamos a personas inteligentes para que nos digan qué tenemos que hacer”.
Supongo que esto cobra más sentido en proyectos del tipo desarrollo de productos y evidentemente, el equipo, aparte de estar formado por personas inteligentes, tiene que ser maduro y estar ya en la fase de norming.
Saludos
Irene

Gracias compañeros por dar paso a tan interesante y actual tema en la gestión de recursos humanos.

Para formar y coordinar un equipo de trabajo virtual, el project manager debe ejercer un estilo de liderazgo que le permita conseguir de los integrantes del equipo un nivel de compromiso con el proyecto de tal modo que se garantice su éxito. Esto se consigue mediante el denominado “Empowerment”,que sólo es posible aplicar cuando existe CONFIANZA plena en los trabajadores, y según establecen Koontz y Weichrich, funciona siempre que el poder es igual a la responsabilidad, es decir, el trabajador es responsable de su tarea y de hacer que la organización funcione eficientemente, pero además, tiene autoridad para tomar decisiones.

Según un artículo consultado de la Harvard Business Review (http://blogs.hbr.org/2012/10/how-to-collaborate-in-a-virtua) , para que un equipo virtual funcione es necesario:

-Ajustar el tamaño. En este sentido propone usar una estructura de tres niveles:
Núcleo. Responsables de la estrategia y de las decisiones importantes.
Nivel operativo. Responsables del trabajo diario del proyecto.
Red externa. Miembros con conocimientos especializados que realizan aportaciones puntuales.

-No tener miedo a las redes sociales, utilizarlas para estimular el trabajo colaborativo.
-Potenciar el uso de juegos virtuales. Mediante juegos de rol en línea, se plantean situaciones de entornos cambiantes y competitivos en los que los jugadores deben tomar decisiones importantes y hacer lo mejor para el equipo. Esto potencia y crea una atmósfera de colaboración, en la cual se desarrollan habilidades de liderazgo y trabajo en equipo.
-Establecer claramente los roles y las funciones, pero no estar seguros sobre cómo lograr los objetivos del equipo. Esta incertidumbre anima a todo el mundo a colaborar, a pensar de manera más creativa sobre cómo alcanzarlos.

Un ejemplo de empresa que conozco y que gestiona eficazmente equipos virtuales, es SAP (proveedor mundial de sistemas de gestión empresarial, ERP). SAP es una empresa alemana con sede en Walldorf, que tiene diferentes centros de excelencia por todo el mundo, agrupados por competencias. En cada uno de estos centros la diversidad de conocimientos especializados es muy elevada, y reúnen a profesionales de diferentes lugares con el objetivo de crear un equipo capaz de integrarse de manera óptima para realizar una determinada tarea.

En mi experiencia personal, uno de los proyectos en los que participé, implicaba la organización de un equipo de aproximadamente 50 personas, que trabajando en un mismo edificio y perteneciendo al mismo departamento, trabajaban de manera dispersa. Esto suponía una comunicación no eficiente, ya que se utilizaban medios de comunicación en la misma medida que si el equipo estuviera disperso globalmente, haciendo que las distancias físicas fueran un obstáculo más importante de lo que debería ser. Finalmente, se adoptó una estructura en la que todo el personal de administración estaba situado en una misma planta, sin barreras físicas, y el personal de almacén, por motivos obvios de infraestructura, estaba situado en una planta inferior. Se establecieron personas y turnos para realizar la comunicación entre ambas plantas y la entrega física de documentación. Como os podéis imaginar, el cambio fue sustancial y redundó en una mayor productividad.

Un ejemplo que he visto aplicado en la práctica, para disminuir las diferencias lingüísticas y las barreras culturales existentes con EEUU: a través de la intranet de la empresa se publicaban notas culturales sobre las distintas festividades (tales como Memorial Day o Thanksgiving), expresiones utilizadas que diferían en uso del castellano, así como aspectos de las relaciones sociales y de la gestión de reuniones, entre otros.

Para finalizar, sería aconsejable que viéramos la dispersión de equipos como una oportunidad en lugar de como un inconveniente, ya que bien gestionados pueden incluso obtener mejores resultados que un equipo tradicional.