Preguntas frecuentes sobre Project Management

En el Digital Coffee que tuvo lugar el pasado viernes 22 de mayor, Lluis Font, director del eMBA y Laurentiu Neamtu, responsable del área de Project Management de La Salle-URL, pusieron sobre la mesa algunas cuestiones sobre la gestión de proyectos después de la crisis sanitaria del COVID-19. Durante la charla, muchos de los espectadores participaron activamente, compartiendo sus impresiones e inquietudes, algunas de las cuales, por cuestión de tiempo, quedaron sin respuesta.

Con la voluntad de seguir generando debate sobre el apasionante mundo de la gestión de proyectos, le hemos pedido a nuestro experto Laurentiu Neamtu que nos responda a las cuestiones que nos han hecho llegar nuestros seguidores.  

¿Cómo serán los nuevos entornos laborales post COVID-19?

Se trata de una pregunta con doble sentido: por un lado, la relación interpersonal y por el otro la organización del trabajo. A modo genérico, el nuevo ambiente laboral dependerá de la cultura organizativa y los cambios relacionados con el entorno socio-económico global, y más específicamente en el sectorial. A nivel de relaciones interpersonales, el ambiente se verá marcado por las experiencias vividas y las nuevas necesidades de los trabajadores.

En cuando a la organización del trabajo, creo que veremos de todo. Obviamente subirán las precauciones sobre la higiene de los puestos de trabajo, aunque con el tiempo creo que volverán a niveles similares a la época pre-COVID. En algunos trabajos se acelerará la transformación digital (teletrabajo incluido) y se incrementarán las precauciones frente a los ciberataques y fraudes virtuales. Los trabajadores y project managers tendrán que mejorar sus conocimientos sobre el uso de las herramientas digitales para alcanzar los objetivos.

A parte de estos elementos, estaremos en una época de transición (uno-dos años, difícil de predecir la duración exacta) durante la cual los expertos en dirección y gestión recomiendan a las empresas intentar entender mejor las necesidades de los clientes, activar distintas palancas de venta, intentar recuperar la cadena de suministros con un enfoque estratégico más regional, sin excluir el componente global pero reduciendo su relevancia, priorizar y reprogramar todas las actividades del negocio, iniciar cambios estructurales para una mayor flexibilidad a nivel estratégico, operacional y de la vida laboral de sus trabajadores.

Los profesionales que tienen más de 55 se adaptan pero, ¿hacen lo mismo las empresas?

Aquí depende de la perspectiva y que entendemos por “adaptarse”. El profesional de 55 años tiene experiencia, pero a pesar de que esta experiencia es una muy buena base para la mejora continua, no es suficiente. A veces incluso puede jugar en contra, teniendo en cuenta la velocidad del cambio, el desarrollo de la tecnología y la motivación que uno puede encontrar en el cambio y su puesto de trabajo.

Una cosa es adaptarse y otra es motivarse, si van juntas, perfecto, solo queda que la empresa se implique y se asegure de que esto es así. Al final es un trabajo en equipo empresa-trabajador. Si a pesar de los esfuerzos del trabajador, la empresa no sabe valorarlo o no crea las condiciones para la adaptación, poco se puede hacer, el trabajador se desmotiva y esto es lo peor que le puede pasar ya que se está desperdiciando un activo muy valioso.

En cuanto a la empresa, también se puede hablar de al menos 2 dimensiones: interna y externa. La dimensión interna se refiere a la cultura empresarial, las expectativas de los trabajadores, los procesos de funcionamiento internos, la comunicación interna efectiva, la transparencia y la credibilidad del mensaje. Es un reto para toda empresa crear el ambiente y las condiciones necesarias para que los trabajadores de las distintas franjas de edad trabajen juntos. La dimensión externa se refiere al mercado, saber como mantenerse en el mapa, cuidar y transmitir su imagen, ajustar su comportamiento/negocio/comunicación para encajar en un contexto en continuo cambio. El equilibrio no es fácil y dependerá tanto de la capacidad del equipo directivo de hacerlo mejor o peor como también del soporte por parte de todos los trabajadores, independientemente de sus edades.

¿Puede un PM gestionar bien un proyecto a través del teletrabajo?

Si, siempre cuando hay una definición clara del significado del teletrabajo y también máxima claridad en las metas y objetivos del proyecto. Además, la mezcla cultural es algo muy relevante, la comunicación se tiene que gestionar con sumo cuidado. En mi post publicado por La Salle sobre la gestión de equipos virtuales pueden encontrar mas detalles al respeto.

La visión con roi en corto, intentando marcar hitos ágiles, y equipos flexibles, que seguramente deban madurar a entender más si cabe el negocio, ¿puede ser un punto importante, de como mejorar el bottom up en la gestión de proyectos?

En este caso sería volver a hablar de lo que es la cultura de la empresa y de que enfoque de gestión estamos hablando (táctico o estratégico). Muchos proyectos tienen una gestión hibrida, con planes predictivos tradicionales y dinámicas de entrega ágiles, si los contratos tienen cláusulas específicas al respeto (contratos ágiles).

El bottom up es algo que se recomienda también en los enfoques tradicionales, el problema es que no se le hace caso siempre. Lo cierto es que la entrega ágil permite comprobar el ROI a corto, aunque muchas empresas hablan de enfoques ágiles sin haber entendido y haber aplicado de una manera eficiente el enfoque tradicional. En realidad, los enfoques ágiles son un ajuste de los tradicionales para contextos caracterizados por una elevada incertidumbre, cambios frecuentes y con necesidad de entregas rápidas de resultados a menudo caracterizados por un alto grado de intangibilidad.

Al final, depende de qué cultura organizacional estamos hablando, porque los resultados de un tipo de gestión u otro se valorarán desde esa perspectiva. No me quiero extender, pero hay sobre la mesa una propuesta de cambio de modelo estructural de organización matricial actual, a la organización de tipo hélice, donde la gestión se apoya en dos líneas entrelazadas, una que se encarga de la gestión de las capacidades (cómo realizar el trabajo) y otra que se centra en la gestión de la creación de valor (qué trabajo se realiza). Este enfoque sería capaz de proporcionar un equilibrio entre flexibilidad y estabilidad, que es el sello distintivo de un enfoque verdaderamente ágil.